Los métodos de enseñanza que se emplean hoy en día han permanecido prácticamente iguales durante decenios. A pesar de ello, no cabe duda que las últimas innovaciones tecnológicas han facilitado a las empresas mejoras en el proceso de formación de sus empleados. Los responsables de RR HH de las compañías tienen en su poder nuevas herramientas para lograr un training más eficaz y controlado, que redunde de forma directa en un incremento de la productividad. Los individuos deben ser capaces de aprender de forma independiente para no quedarse atrás cuando surjan cambios y dificultades en el mundo que los rodea, y en el ámbito laboral que hayan elegido. Los empleadores y el público general, espera que los licenciados universitarios sean capaces de resolver problemas de forma eficiente, recordando y aplicando correctamente lo que han aprendido durante su etapa de formación a la hora de afrontar los retos que encuentren en su carrera profesional y en su vida como ciudadanos. En este ámbito, los departamentos de RR HH están adoptando métodos online en el proceso formativo. Uno de los ejemplos más claros es el de e-learning. Esta forma de aprendizaje se caracteriza, sobre todo, por la flexibilidad; de forma que cada trabajador puede recibir formación a cualquier hora y en cualquier lugar. Asimismo, el método online permite que los responsables de formación puedan controlar mejor el proceso. En un ejemplo cercano, la corporación Auralog como líder mundial en enseñanza de idiomas mediante e-learning, ha desarrollado aplicaciones e instrumentos de control para evaluar y analizar de forma detallada el training. Estas aplicaciones dentro del software le dan a los directivos de RR HH distintos resultados en términos de cantidad y calidad del aprendizaje. Nagi Sioufi, presidente y fundador de Auralog, relata que las soluciones de control planteadas por su empresa ofrecen una información muy completa, debido a la cantidad de factores y variables que componen estas herramientas. Así, en este ámbito de enseñanza de idiomas, los responsables de RR HH tienen en su poder una gran cantidad de informes de la evolución de sus trabajadores. Desde el inicio del proceso en los niveles más elementales hasta los más elevados. Pueden conocer también el tiempo que invierten los usuarios en el aprendizaje, el número de mensajes registrados o los ejercicios o tareas llevados a cabo. Por otra parte, con la aplicación de control, existe la posibilidad de conocer los datos de un solo individuo/a o de un grupo en cuestión. Este conocimiento tan detallado aumenta con el software de Auralog, ya que es importante destacar que en sólo unos minutos, el departamento de RR HH dispone de estos datos para su posterior procesamiento. Por último, también se puede conocer el volumen de consultas establecido entre los alumnos y los profesores que ejercen sus tutorías a través de Internet. En el proceso de conocimiento de idiomas es preciso un asesoramiento de tutores para medir el nivel del proceso, evaluar las mejora y el modo en que ésta se produce. La posibilidad de contar con este asesoramiento y consulta personalizada propicia que los alumnos estén más motivados, ya que pueden completar su aprendizaje de forma directa con los tutores y profesores que Auralog pone a su disposición. Lo que constituye un modelo de aprendizaje muy atractivo al integrar tecnología y tradición en un solo método de formación. Las empresas consiguen así ahorrar tiempo y esfuerzo en este ámbito, de forma que evalúan el total del trainning desde un punto de vista más global. Con lo que se cumple el precepto señalado por Sioufi de que las compañías tienen que plantearse la forma de instruir al mayor número de trabajadores, con las mejores condiciones posibles y en el menor tiempo. El fin último es el de llegar a todos los trabajadores con el objeto de darles la información y formación necesarias para el desempeño correcto de sus funciones.
Nota: Noticias.com
domingo, 13 de julio de 2008
REFLEXIONES DE UN E-LEARNER
enebral escribió "Llevo diez años aprendiendo on line. Los cuatro primeros, porque estaba conectado al Business Briefing Service de Reuters, y luego porque ya funcionaba mejor Internet y dedicaba horas a buscar información, darle significado, contrastarla, incorporarla a mi limitado acervo, sintetizarla y difundirla. Siendo consultor de formación y también colaborador en diferentes medios impresos y electrónicos, tenía mucho que leer y escribir, y aún lo hago. Aunque también he sido diseñador-guionista de cursos on line para directivos, más que docente me siento, sobre todo, un lifelong e-learner con mucho trabajo pendiente. ¿Qué puede añadir un e-learner a lo ya dicho sobre el e-learning?Como es sabido, antes de que se hablara de la Sociedad de la Información, el aprendizaje por ordenador llegó a las empresas allá en los últimos años 80, aunque entonces se llamaba Enseñanza Asistida por Ordenador (EAO), y se consideraba la versión auténticamente programada de aquella enseñanza programada impresa que ya habíamos conocido, aunque utilizado mínimamente. Recuerdo que me resultaba incómodo saltar, en el papel, de una página a otra en función de la respuesta que seleccionaba en cada pregunta a que el texto me conducía. La EAO, encargado ya el PC de dar los saltos automáticamente, parecía un alivio en aquel ir y venir. Por entonces, en 1986, empecé a diseñar cursos interactivos en aquellos legendarios floppies, para personal técnico de grandes empresas; pero yo no era todavía un e-learner. Empecé a aprender on line en los 90; poco a poco transité de un perfil técnico (Telecomunicación) a otro más humanista, tras leer a Goleman, Senge, Csikszentmihalyi, Drucker, Parikh, Peters, Covey, De Bono, Belbin, Schein, Handy, Bennis, Seligman, Blanchard, Cooper, Marina y otros autores, pero sobre todo a través de la mucha información electrónica que ya se nos ofrecía en el escenario de la Sociedad de la Información. De modo que me hice un convencido e-learner, centrados mis esfuerzos en las áreas relacionadas con la efectividad personal y las denominadas habilidades directivas, aunque también buscaba información sobre otros temas que igualmente me interesaban.Debo decir que, procedente de medios impresos de elevado prestigio, encontraba información de gran interés en aquel BBS de Reuters, y que en aquellos años (1996-2000) me familiaricé con nuevos temas que iban apareciendo en el panorama de las consultoras de formación: la gestión del conocimiento, la gestión por competencias, el kaizen, las universidades corporativas, el coaching, el cultivo de valores, el diagnóstico organizacional, el liderazgo, la creatividad, el cambio cultural... En algunos casos compraba luego libros sobre el tema, elaboraba mis síntesis, y escribía algunos párrafos para revistas, y pronto igualmente para portales de Internet. El contacto con la mucha información disponible me movió a leer, a aprender y a escribir de modo continuo, porque me gustaba hacerlo. Pero, como experimentado e-learner, ¿qué puedo decir ahora sobre el acceso a la información disponible en Internet?Hay mucha información disponibleEsta obviedad es lo primero que se me ocurre, pero resulta inevitable. Se precisa de un sólido pensamiento crítico para, separando lo más valioso de lo menos, extraer conocimiento aplicable; pero lo cierto es que se dispone de mucha información electrónica en el campo en que yo (consultor) exploro y del que más puedo hablar, y creo que igualmente en otros. Sigo pensando que quizá lo mejor es leer buenos libros, pero Internet me sirve para detectar las tendencias, hacer una primera aproximación a los temas emergentes y, en caso de interés, seleccionar los libros a leer, si es que no se dispusiera ya de sólidos artículos en algunos de los portales más conocidos, entre los argentinos, españoles, colombianos, venezolanos, chilenos, peruanos, etc.El crecimiento de la información en Internet es extraordinario: todos los días aparece nueva de la que a uno pueda interesar, y de la que no tanto. Los portales a que me refería garantizan un mínimo de calidad y, aunque algunos autores parecen haberse ganado la confianza de bastante lectores, podemos encontrar trabajos muy interesantes de autores menos conocidos. Creo que los directivos y trabajadores interesados en mejorar su perfil profesional en aspectos de índole personal (people skills), encuentran información muy valiosa, y que también pueden seguir las tendencias en lo referido a la gestión empresarial. Con destreza para buscar, uno encuentra cosas de gran interés y aprende.Se precisa buena dosis de pensamiento críticoMe gustaría insistir en ello. No es que uno deba recelar o desconfiar de todo, ni empeñarse en la crítica; se trata sólo de asegurarse del rigor de cada información antes de traducirla a conocimiento. Esto nos obliga a seguir buscando aunque tengamos ya algunas posibles respuestas, a indagar, a contrastar cada información, a filtrarla para separar el núcleo de los acompañamientos, a hacer a veces el papel de abogado del diablo, a leer entre líneas, a utilizar la intuición para desvelar intenciones, a cuestionar deducciones, a afinar en la síntesis.No toda la información que manejamos ha de ser traducida a conocimiento estable y aplicable, pero, si debemos ser cuidadosos con toda ella, hemos de serlo especialmente con la que vaya a formar parte de nuestro acervo. Hemos de evitar falsos aprendizajes, porque pueden resultar peores que la ignorancia. Y hemos de ser siempre conscientes de que las realidades se nos muestran parciales, nunca completas. Asimismo hemos de serlo de nuestros posibles prejuicios; de lo importante que es la prudencia al consolidar opiniones; de la posibilidad de estar nosotros mismos equivocados...Déjenme recordar aquí un texto de The Delphi Report (1990), de la American Philosophical Association: “El pensador crítico ideal es habitualmente inquisitivo, bien informado, de raciocinio confiable, de mente abierta, flexible, evalúa con justicia, honesto en reconocer sus prejuicios, prudente para emitir juicios, dispuesto a reconsiderar las cosas, claro con respecto a los problemas, ordenado en materias complejas, diligente en la búsqueda de información relevante, razonable en la selección de criterios, enfocado en investigar y persistente en la búsqueda de resultados que sean tan precisos como el tema/materia y las circunstancias de la investigación lo permitan”. Creo que en la era de la información y el conocimiento, el pensamiento crítico debe acompañarnos en todo momento, para dar solidez y valor a nuestro posicionamiento cognitivo y emocional ante cada información o situación.El aprendizaje es un ejercicio de síntesisEsto puede en verdad decirse al margen del e-learning, pero resulta especialmente relevante cuando hacemos un hábito de esta práctica autodirigida. Más allá de la memorización, o de mecánicos resúmenes, el aprendizaje supone una síntesis dispuesta a cubrir un espacio contiguo de nuestra parcela del saber, ampliando ésta. Al aprender, necesitamos establecer conexiones con el acervo existente, de modo que los nuevos conocimientos queden enraizados, atrapados. Esta operación puede requerir un proceso de asentamiento en que se incuban conclusiones valiosas de cara a la aplicación. En la incubación pueden surgir nuevas inferencias, e incluso abstracciones.La ampliación de nuestra parcela de saber puede producirse porque el campo existía y nos vamos adentrando en él, pero también porque nosotros mismos contribuyamos a aquélla de forma creativa: generando nuevo saber. Estando, mediante el lifelong learning, actualizados en nuestro campo profesional, podemos llegar a innovar sin —por decirlo así— reinventar la rueda o resultar extravagantes; se trata de una exigencia de la nueva economía del conocimiento y la innovación. En suma, el aprendizaje autodirigido nos obliga a ser cuidadosos con las síntesis.Se hacen serendipitosos descubrimientos paralelos Sí: descubrimientos casuales y valiosos. Podemos encontrar informaciones que, aunque no respondan a nuestra búsqueda, puedan ser de gran utilidad en otro momento, y debemos reconocerlas y guardarlas. Puede ser nuestra intuición, y no sólo la razón, la que nos advierta del interés de algo, y debemos buscar con suficiente amplitud de miras y cierta dosis de autotélica concentración —intención exploradora, atención sostenida, intuición activada—. Con la misma rapidez con que desestimamos una información de bajo interés, podemos estimar otras, incluso fuera del patrón de búsqueda; pero démonos tiempo para juzgar debidamente y actuar en consecuencia.Como experiencia de este tipo, puedo decir que llegué por feliz casualidad a Mihaly Csikszentmihalyi hace unos diez años, y que, al encontrarme poco después con sus libros traducidos, pude encajar no pocas piezas de un viejo puzzle mental: siempre pensé que podíamos ser, a la vez, más efectivos y más felices en el desempeño profesional y, como ahora sabemos, este autor ha investigado al respecto. Pero, en mayor o menor grado, casi resultan cotidianos los hallazgos interesantes en Internet, al margen de lo que, como usuarios habituales, vayamos buscando. Atención a los cursos on lineHay a nuestra disposición efectivamente informaciones estructuradas en forma de cursos on line, a veces multimedia, recordando la enseñanza programada a que me había referido, e incluso presentadas también linealmente, como una especie de libro electrónico. Al comienzo del siglo, algunas consultoras de formación se dispusieron a impulsar los cursos on line como solución ventajosa a la formación continua en las empresas, aunque pronto se vio que no podía sustituir a la formación en sala y se postuló el blended learning. El hecho es que el material de e-learning proporcionado por los proveedores de cursos no ha generado todavía aprendizajes muy significativos en España, quizá porque se ha descuidado la calidad de los contenidos. Los proveedores denunciaban, en 2004, que las empresas compraban e-learning por precio y no por calidad. Desde luego, un buen curso on line —con información bien seleccionada, acorde con nuestro objetivo, y didácticamente formulada— puede ahorrarnos horas de búsqueda y esfuerzo de aprendizaje, y aun nutrir nuestro afán de aprender; pero si, por el contrario, estuviéramos ante cursos de baja calidad (técnica o didáctica) entonces podríamos hacer falsos aprendizajes y acabaríamos desconfiando del método.En estos cursos on line, el exceso de interactividad, o de aparato gráfico y audiovisual, no sustituye a la idoneidad de la información ofrecida, que ha de generar, de modo grato para el usuario, conocimientos o habilidades aplicables tras la mejora del desempeño profesional. Hay que recordar —pasando del ámbito electrónico al impreso— que un buen libro no lo es por otra cosa, sino por el contenido informativo-formativo que nos ofrece. Toda la potencia de las tecnologías de la información y la comunicación ha de ponerse al servicio de un aprendizaje efectivo, añadiendo valor y no sólo coste.Habrá quien asocie el e-learning únicamente a los cursos on line, pero lo cierto es que yo he encontrado en Internet artículos e informes realmente enriquecedores sobre los temas de mi ámbito, y en cambio los cursos on line a que he accedido me han parecido, en general, modestos en cuanto al contenido; para ser más concreto, a menudo me ha parecido que proporcionaban una información estrecha, limitada, parcial, cuestionable, falta de rigor. Personalmente, no me sorprende que los agentes del sector (incluida la Fundación Tripartita) denunciaran hace apenas un año que los aprendizajes no estaban siendo significativos, porque mi propia experiencia me lleva a pensar lo mismo. Si de verdad las empresas buscan el aprendizaje y desarrollo de sus personas, los contenidos on line ofrecidos a sus empleados han de mejorar, en general. Confiemos en que ya está sucediendo, porque el sector cuenta con buenos profesionales.Bienvenidas las comunidades de aprendizajeEn esta rápida reflexión sobre mi experiencia, deseo referirme también a las comunidades de aprendizaje, donde casi siempre encontramos respuestas a nuestras preguntas. Lejos del aprendizaje en solitario, la Red nos facilita un aprendizaje “en solidario” con el soporte de foros ad hoc, cuyos miembros comparten inquietudes y conocimientos. Diríase que, muy al contrario de lo que tal vez podría haberse pensado, las TIC favorecen las relaciones interpersonales, incluso entre personas que de otro modo probablemente no se relacionarían.Yo he podido intercambiar impresiones con expertos como el ya citado Csikszentmihalyi, con Warren Bennis, con Frances Vaughan, con Don Maruska…, por no citar a los muchos hispanohablantes de diferentes países, principalmente del mío. La Red parece eliminar barreras de todo tipo, y facilitar los contactos. A la vez, y quizá por los muchos artículos míos publicados, recibo numerosos mensajes que no siempre puedo responder de modo satisfactorio; pasará lo mismo a quienes también, con sus aportaciones, contribuyan regularmente a la gran cantidad de información disponible.Sobre las plataformas corporativasLas universidades, y también las grandes empresas, orquestan típicamente los servicios de e-learning en plataformas (LMS) de soporte, lo que —campus virtual— viene a recrear el marco de relaciones de la formación presencial. Hablando sólo del e-learning corporativo, el sistema es útil al departamento de formación, que gestiona-controla así las actividades de aprendizaje de trabajadores y directivos, y es igualmente útil a los usuarios en la medida en que encuentren contenidos de interés y servicios valiosos. Aquí —en cuanto a plataformas— mi experiencia es más de tutor que de e-learner, pero sí puedo decir que, en los primeros años, las posibilidades del campus virtual no se solían aprovechar suficientemente por los usuarios. Por otra parte, habiendo tanta información disponible fuera de las plataformas, los contenidos ofrecidos por éstas han de ser realmente buenos; de otro modo, uno tendería a salirse de la plataforma —y del control a que se somete a los usuarios— y aprender también libremente, en medios electrónicos e impresos. Espero que no suene revolucionario, pero parece llamativo que no se ponga mucho empeño en comprobar la eficacia del aprendizaje (mejora del desempeño y quizá otros niveles de Kirkpatrick), aunque sí se mida el tiempo en que el usuario está técnicamente conectado.ConclusiónPodemos ciertamente identificar el denominado e-learning con el acceso, vía TIC, a la mucha información disponible, ya sea espontánea o en forma de cursos on line. La economía del conocimiento nos obliga al aprendizaje permanente y al uso de las TIC, lo que convierte al knowledge worker en un lifelong e-learner.Tener acceso a mucha información es bueno, pero nos obliga a saber manejarnos en la cantidad y distinguir bien la calidad. Creo que hemos de desarrollar importantes competencias informacionales para el aprendizaje, entre las que he destacado el pensamiento crítico del que hay mucho que decir; pero hay asimismo otras importantes competencias soft y hard en esta familia informacional, por cierto tanto de tipo pull (para la consulta de documentos), como de tipo push (para su generación).Pero termino insistiendo también en la esperanza de que empresas y proveedores hagan posibles los cursos on line de calidad, bien entendida ésta como atributo de la información fácilmente traducible a conocimiento aplicable, y de satisfactorio efecto en los usuarios. Ésta ha sido una rápida síntesis de mi experiencia de e-learner, por si fuera de interés y para animar a otros e-learners a que también compartan su experiencia en la Red.
José Enebral Consultor Alta Capacidad
José Enebral Consultor Alta Capacidad
HABLEMOS DE EXCELENCIA INFORMACIONAL
enebral escribió "Parece haberse acuñado el acrónimo ALFIN para referirnos a la denominada alfabetización informacional, movimiento que apunta a la suficiencia en el uso de la información. Esta alfabetización se vincula sólidamente con el aprendizaje continuo, que resulta inexcusable en esta Sociedad de la Información y el Conocimiento. Pero, más allá de la suficiencia, el nuevo trabajador del conocimiento ha de perseguir la excelencia informacional: ha de hacer una excelente traducción de la información existente a conocimiento aplicable.Vivimos ciertamente inmersos en la denominada Sociedad de la Información, y en su álter ego, la emergente economía del conocimiento y la innovación. En la empresa, nos vamos transformando en los nuevos trabajadores del saber que Peter Drucker ha venido describiendo. Si el PC es nuestra herramienta, la información viene a ser la materia prima de nuestro quehacer cotidiano. Deberíamos dominar el saber del campo en que nos movemos, y además tendríamos que estar generando nuevo conocimiento: ampliando el campo. Ésta parece ser la fórmula de la prosperidad, de la supervivencia, del acceso al futuro, en la economía del conocimiento y la innovación. Hace algo más de diez años, empezaron a extenderse de manera separada dos conceptos relacionados con la Sociedad de la Información: en las empresas, la gestión del conocimiento; y en las universidades, la suficiencia o destreza informacional. El primero (knowledge management) parecía suponer una especie de reingeniería conceptual de los tradicionales sistemas de gestión de la información en las empresas, atendiendo con mayor cuidado a la información técnica, funcional y relacional de la actividad empresarial: el know what, el know how, el know why, el know who... El segundo (information literacy) surgía entre documentalistas y en algunas universidades, en sintonía con la creciente preocupación por el aprendizaje permanente (self directed lifelong learning). La idea de suficiencia informacional apuntaba ya entonces al acceso, uso y aprovechamiento de la creciente información disponible, aunque todavía no utilizábamos Internet.Desde aquellos primeros años 90, por una parte, el avance de la gestión del conocimiento en las empresas no ha sido siempre satisfactorio, a pesar de las potentes herramientas disponibles; y por otra, la información ha seguido multiplicándose sensiblemente y poniéndose a nuestra disposición a través de las TIC: se dice que la información disponible se duplica ya en nuestro mundo cada 80 días. Hoy, aquellos conceptos —gestión del conocimiento y destreza informacional— se han aproximado muy visiblemente entre sí en el mundo empresarial, para entrar en sinergia con las emergentes figuras del nuevo directivo y el nuevo trabajador, también muy especialmente con la idea del aprendizaje permanente, y desde luego con la necesidad de innovar y, en definitiva, con la evolución de la economía.En las organizaciones, la destreza en el uso y aprovechamiento de la información interna y externa accesible parece más que necesaria, aunque no siempre la poseemos en el grado preciso. Quizá las nuevas generaciones salgan de las universidades con sólida preparación para el aprendizaje permanente, pero las empresas ya necesitan hoy mayor dosis de conocimiento, para mejor encarar sus retos de competitividad y prosperidad en la nueva economía. El concepto de excelencia empresarial ha evolucionado también con las nuevas realidades, y no parece cuestionarse que debamos ser asimismo excelentes en la traducción de información a conocimiento, y en el flujo de éste en las empresas. Todo apunta ciertamente a la necesidad de que mejoremos sensiblemente nuestra competencia informacional.Cómo nos relacionamos con la información Puede decirse que muchos de nosotros somos procesadores humanos de información: consultamos muchos papeles y generamos más. Aprendemos continuamente y contribuimos, mediante la innovación, a extender las fronteras de nuestro campo del saber. Lo que hacemos está lleno de conocimiento: el que hemos adquirido, el que seguimos adquiriendo y el que nosotros mismos hemos generado. Sin embargo, el paso de la información (que yace en soportes) a conocimiento (que yace en personas) es extremadamente complejo —nada automático— e invita al análisis y la reflexión. Puede decirse que el tratamiento de la mucha información que se nos ofrece consta de los siguientes pasos: Conciencia de la necesidad de información. Definición del patrón de búsqueda. Identificación de las fuentes. Acceso a las mismas (humanas, impresas o electrónicas). Localización de información útil. Descubrimientos paralelos. Examen de la información. Interpretación y evaluación de la misma. Contraste de informaciones. Integración y aprendizaje. Combinación con conocimientos anteriores. Establecimiento de conexiones. Posibles inferencias y abstracciones. Síntesis y conclusiones. Reflexión sistémica. Aplicación y difusión.En efecto, los directivos y trabajadores del conocimiento, antes de actuar —realizar un estudio, definir un proyecto, preparar una oferta, diseñar un proceso o producto, organizar una actividad, elaborar un plan, solucionar un problema, etc.— nos informamos, aprendemos, reflexionamos, y aplicamos finalmente lo aprendido, o lo difundimos. Cada nuevo saber ha de encajar en el acervo existente y contribuir a resultados. He aquí entonces la lista de subtareas del tratamiento de información como materia prima; subtareas que describen, por un lado, el camino de nuestro aprendizaje permanente, y que por otro constituyen buena parte de nuestro desempeño cotidiano: el conocimiento es, básicamente, capacidad de actuar.Realizar satisfactoriamente estas subtareas resulta tan trascendente que no podemos eludir un análisis de competencias necesarias. Necesitamos competencias operacionales (conocimiento del campo, estrategia de búsqueda e indagación, manejo de herramientas, capacidad de comprensión y síntesis, cuestionamiento y evaluación de la información, materialización del aprendizaje…), pero también competencias de carácter personal (autoconocimiento, afán de aprender, flexibilidad, concentración, tenacidad, pensamiento crítico…). Pero éstas serían sólo las competencias informacionales de tipo “pull”, es decir, las que ponemos en marcha para aprender; habría que sumar otras de tipo “push”, relacionadas con la generación de información a que también estamos obligados.En efecto, nuestro perfil de directivos y trabajadores del conocimiento nos obliga a generar información para los demás: a expresarnos oralmente, pero sobre todo a escribir. Sumemos entonces otras competencias informacionales, tanto operacionales (alegación, comunicación escrita...) como personales (manejo de conceptos, empatía, espíritu colectivo…). Muchas grandes empresas han desplegado sus modelos de competencias para la gestión de los recursos humanos, pero puede que las competencias informacionales, como las conversacionales, hayan sido subestimadas, si no preteridas, en algún caso. El hecho es que no podemos dar por supuesta nuestra destreza informacional en la economía del conocimiento: estupendo si somos competentes en esta área, pero comprobémoslo. Hay que recordar que, en nuestra asignación de significado a los significantes (el estudio de la información), influyen nuestros intereses, inquietudes y deseos, nuestros conocimientos y experiencia anteriores, nuestras creencias y modelos mentales que filtran la realidad…; o sea, que hemos de hacer un esfuerzo de objetividad del que no siempre somos conscientes. Dicho de otro modo, por un lado hemos de neutralizar las interferencias endógenas (y en su caso las exógenas), y por otro hemos de desarrollar las competencias informacionales diversas (personales y operacionales) a que nos referíamos.ConclusiónHemos hablado de 16 pasos precisos en el tratamiento de la información técnica y científica como materia prima, y hemos de insistir finalmente en que, en general, cualquier deficiencia en cada uno de ellos se arrastra en los siguientes. Lo que está en riesgo es la adquisición del conocimiento necesario en cada momento, y al respecto diríamos que quizá hay algo peor que la ignorancia: un falso aprendizaje. Si ya los buenos aprendizajes pueden quedar obsoletos en poco tiempo y no siempre estamos atentos a su renovación, imaginemos lo peligroso que pueden resultar los aprendizajes equivocados o incompletos, fruto quizá de notables deficiencias en el uso de herramientas, o en la penetración durante la búsqueda, o en el pensamiento crítico, o en el rigor de las inferencias, o en la integración de saberes.Y un último detalle para el lector interesado que me haya acompañado hasta aquí: no olvidemos los posibles serendipitosos descubrimientos durante nuestros accesos a información. Podemos topar con interesantes informaciones que, aunque no respondan a nuestro patrón de búsqueda, convenga dejar registradas para un futuro próximo. Seguiríamos diciendo cosas —como, por ejemplo, que casi nunca agotamos las posibilidades de aprender, a partir de cada información considerada valiosa—, pero lo dejamos por hoy. No olviden evaluar sus destrezas informacionales, con ánimo de mejorarlas para llegar a ser informacionalmente excelentes.
FORMACIÒN PARA EL DIRECTIVO ACTUAL
La intuición empieza por sí misma
Creo que se trata de uno de nuestros más valiosos recursos, y que no lo aprovechamos convenientemente en las empresas. Me permití escribir el año pasado un artículo sobre la intuición, que apareció en dos importantes revistas y que todavía puede verse en Internet; el feedback que recibí me mostró la gran expectación que el tema suscita, y aun me produjo cierta compunción por no haber profundizado suficientemente en él. Creo que podemos hacerlo –profundizar– paralelamente todos los interesados, porque hay valiosos documentos disponibles en la Red. Mientras, yo les ofrezco mis 40 primeras ideas sobre la intuición en la empresa. La intuición...
1. La intuición genera señales instantáneas, repentinas, a modo de súbitos mensajes del interior; pero hay que interpretarlos adecuadamente.
2. La intuición también podría funcionar de manera continuada, y no sólo impulsiva, fundiéndose, por ejemplo, con la inspiración o el designio personal.
3. La intuición en las relaciones humanas tiene bastante que ver con la empatía; quizá, para buen fin, se nutran mutuamente y actúen en sinergia.
4. La intuición utiliza distintos niveles o vehículos para manifestarse, y quizá más de uno a la vez: el físico, el mental, el emocional y el espiritual.
5. La intuición, según dicen los expertos, nos permite acceder a una gran reserva de conocimientos de los que no somos conscientes, o lo somos sólo parcialmente.
6. La intuición viene a ser el modo de pensar “por defecto”, es decir, el que funciona cuando no aplicamos el pensamiento racional.
7. La intuición parece difícil de definir de modo gestaltista u holista; más que limitadoras definiciones, encontramos afirmaciones sobre ella.
8. La intuición es a la vez genética y extragenética; pero es que también podríamos pensar que es individual y colectiva, como si participáramos del saber ajeno.
9. La intuición, como objeto de estudio por expertos, es observada desde distintos ángulos y suscita conclusiones no coincidentes: quizá eso la hace más atractiva.
10. La intuición, más que un rasgo de la personalidad, es una función del cerebro; pero el hecho es que cada persona la utiliza de diferente manera.
11. La intuición podría servir a su propia explicación, con el riesgo de llegar a conclusiones mezcladas con nuestras creencias y rechazables por el establishment .
12. La intuición se manifiesta típicamente mediante palabras, imágenes, sentimientos o sensaciones viscerales, que no siempre sabemos interpretar.
13. La intuición, reconocida como multiforme voz interior, puede también mostrarse desde fuera de uno mismo, mediante epifanías.
14. La intuición se presenta a menudo sin avisar, pero también puede ser llamada, y responder enseguida o tomarse algún tiempo.
15. La intuición parece elegirnos a nosotros –más que nosotros a ella–, pero eso no significa que no podamos facilitar el encuentro y recibir sus mensajes.
16. La intuición, innata pero cultivable, parece mostrarse proporcional a la honradez emocional y a la motivación por saber, por descubrir y por resolver.
17. La intuición, en su manifestación quizá más cotidiana, nos permite leer entre líneas y conocer los sentimientos de los demás, al margen de sus palabras.
18. La intuición parece inseparable de la comunicación, y desde luego da soporte a la interpretación de los gestos, los movimientos y la paralingüística.
19. La intuición, según algunos investigadores, contiene la verdad y es infalible; pero, por si fallaran otros elementos del proceso, vale alinearse con los más cautos.
20. La intuición es una facultad genuina, y no debemos confundirla con temores suscitados por el miedo, con deseos o con peligrosas presunciones de infalibilidad.
21. La intuición tampoco debería confundirse con el instinto, la adivinación, la creatividad o la inspiración, aunque sí pueda “fundirse” con ellas.
22. La intuición, al elegirnos, parece seguir criterios de mérito y disposición receptiva; ayuda más a los íntegros que a los corruptos, a los generosos que a los egoístas.
23. La intuición presenta fronteras indeterminadas; hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito, además de una forma de estrés, es una intuición.
24. La intuición complementa al conocimiento, como la inteligencia emocional complementa a la analítica o académica.
25. La intuición es lo que nos lleva a enamorarnos de una determinada persona; pero también puede generarnos recelo o desconfianza hacia otras.
26. La intuición parece depender de la conciencia que tenemos de nosotros mismos; eso sería, en buena medida, lo que distinguiría a los más intuitivos de los menos.
27. La intuición podría estar relacionada con una parte de la inteligencia no residente sólo en el cerebro, sino también en las vísceras.
28. La intuición, joya de la corona de la inteligencia, es el sentido verdaderamente humano, que no compartimos con los animales ni con las máquinas.
29. La intuición, es decir, la revelación intuitiva, puede producirse en cualquier momento; debemos estar atentos y preparados para reconocerla e interpretarla.
30. La intuición está detrás de los juicios que hacemos sobre los demás; esto es algo reconocido, que además sirve para evaluar nuestra habilidad intuitiva.
31. La intuición parece entrar en resonancia con la personalidad autotélica y la negentropía psíquica, es decir, con el orden en la conciencia.
32. La intuición es, por lo anterior, bastante más probable en estados de calma o paz interior, en que estamos atentos a nuestras emociones.
33. La intuición parecía reservada, en la empresa, a los ejecutivos, porque son ellos quienes, más a menudo, pueden tomar decisiones sin dar explicaciones.
34. La intuición se usa mucho, pero se podría usar más y mejor, y no sólo al tomar decisiones; pero hemos de separarla de lo que no es genuina intuición.
35. La intuición no es patrimonio de directivos visionarios o narcisistas, y no debe confundirse con el mesianismo que lucen; todos podemos cultivarla.
36. La intuición es motivante; las señales intuitivas nos mueven a la acción, pero hemos de poner la razón en medio y evitar la precipitación.
37. La intuición está detrás de muchos logros en materia de creatividad e innovación, y ha resultado clave en numerosos éxitos empresariales.
38. La intuición creadora parece exigir, por decirlo así, que estemos en resonancia con el reto o problema a resolver, o sea, que lo hayamos comprendido bien.
39. La intuición puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella sólo por azar, sino que podemos provocar su aparición.
40. La intuición permite percibir (presentir) cosas venideras (aunque no siempre las personas presuntamente visionarias lo son realmente).
Bueno, ya les decía que seguiré profundizando en la fenomenología de la intuición, y terminando quizá de diseñar un workshop al respecto, pero les animo a que lean sobre el tema. Uno puede hacer, por ejemplo, serendipitosos descubrimientos en Internet... Por cierto, seguro que hay una sólida conexión entre la intuición y la serendipidad... Una cosa más: espero que estemos de acuerdo en, al menos, 30 de las 40 ideas formuladas; pero intenten ustedes prolongar esta lista.
José Enebral Fernández Consultor de Recursos Humanos
Creo que se trata de uno de nuestros más valiosos recursos, y que no lo aprovechamos convenientemente en las empresas. Me permití escribir el año pasado un artículo sobre la intuición, que apareció en dos importantes revistas y que todavía puede verse en Internet; el feedback que recibí me mostró la gran expectación que el tema suscita, y aun me produjo cierta compunción por no haber profundizado suficientemente en él. Creo que podemos hacerlo –profundizar– paralelamente todos los interesados, porque hay valiosos documentos disponibles en la Red. Mientras, yo les ofrezco mis 40 primeras ideas sobre la intuición en la empresa. La intuición...
1. La intuición genera señales instantáneas, repentinas, a modo de súbitos mensajes del interior; pero hay que interpretarlos adecuadamente.
2. La intuición también podría funcionar de manera continuada, y no sólo impulsiva, fundiéndose, por ejemplo, con la inspiración o el designio personal.
3. La intuición en las relaciones humanas tiene bastante que ver con la empatía; quizá, para buen fin, se nutran mutuamente y actúen en sinergia.
4. La intuición utiliza distintos niveles o vehículos para manifestarse, y quizá más de uno a la vez: el físico, el mental, el emocional y el espiritual.
5. La intuición, según dicen los expertos, nos permite acceder a una gran reserva de conocimientos de los que no somos conscientes, o lo somos sólo parcialmente.
6. La intuición viene a ser el modo de pensar “por defecto”, es decir, el que funciona cuando no aplicamos el pensamiento racional.
7. La intuición parece difícil de definir de modo gestaltista u holista; más que limitadoras definiciones, encontramos afirmaciones sobre ella.
8. La intuición es a la vez genética y extragenética; pero es que también podríamos pensar que es individual y colectiva, como si participáramos del saber ajeno.
9. La intuición, como objeto de estudio por expertos, es observada desde distintos ángulos y suscita conclusiones no coincidentes: quizá eso la hace más atractiva.
10. La intuición, más que un rasgo de la personalidad, es una función del cerebro; pero el hecho es que cada persona la utiliza de diferente manera.
11. La intuición podría servir a su propia explicación, con el riesgo de llegar a conclusiones mezcladas con nuestras creencias y rechazables por el establishment .
12. La intuición se manifiesta típicamente mediante palabras, imágenes, sentimientos o sensaciones viscerales, que no siempre sabemos interpretar.
13. La intuición, reconocida como multiforme voz interior, puede también mostrarse desde fuera de uno mismo, mediante epifanías.
14. La intuición se presenta a menudo sin avisar, pero también puede ser llamada, y responder enseguida o tomarse algún tiempo.
15. La intuición parece elegirnos a nosotros –más que nosotros a ella–, pero eso no significa que no podamos facilitar el encuentro y recibir sus mensajes.
16. La intuición, innata pero cultivable, parece mostrarse proporcional a la honradez emocional y a la motivación por saber, por descubrir y por resolver.
17. La intuición, en su manifestación quizá más cotidiana, nos permite leer entre líneas y conocer los sentimientos de los demás, al margen de sus palabras.
18. La intuición parece inseparable de la comunicación, y desde luego da soporte a la interpretación de los gestos, los movimientos y la paralingüística.
19. La intuición, según algunos investigadores, contiene la verdad y es infalible; pero, por si fallaran otros elementos del proceso, vale alinearse con los más cautos.
20. La intuición es una facultad genuina, y no debemos confundirla con temores suscitados por el miedo, con deseos o con peligrosas presunciones de infalibilidad.
21. La intuición tampoco debería confundirse con el instinto, la adivinación, la creatividad o la inspiración, aunque sí pueda “fundirse” con ellas.
22. La intuición, al elegirnos, parece seguir criterios de mérito y disposición receptiva; ayuda más a los íntegros que a los corruptos, a los generosos que a los egoístas.
23. La intuición presenta fronteras indeterminadas; hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito, además de una forma de estrés, es una intuición.
24. La intuición complementa al conocimiento, como la inteligencia emocional complementa a la analítica o académica.
25. La intuición es lo que nos lleva a enamorarnos de una determinada persona; pero también puede generarnos recelo o desconfianza hacia otras.
26. La intuición parece depender de la conciencia que tenemos de nosotros mismos; eso sería, en buena medida, lo que distinguiría a los más intuitivos de los menos.
27. La intuición podría estar relacionada con una parte de la inteligencia no residente sólo en el cerebro, sino también en las vísceras.
28. La intuición, joya de la corona de la inteligencia, es el sentido verdaderamente humano, que no compartimos con los animales ni con las máquinas.
29. La intuición, es decir, la revelación intuitiva, puede producirse en cualquier momento; debemos estar atentos y preparados para reconocerla e interpretarla.
30. La intuición está detrás de los juicios que hacemos sobre los demás; esto es algo reconocido, que además sirve para evaluar nuestra habilidad intuitiva.
31. La intuición parece entrar en resonancia con la personalidad autotélica y la negentropía psíquica, es decir, con el orden en la conciencia.
32. La intuición es, por lo anterior, bastante más probable en estados de calma o paz interior, en que estamos atentos a nuestras emociones.
33. La intuición parecía reservada, en la empresa, a los ejecutivos, porque son ellos quienes, más a menudo, pueden tomar decisiones sin dar explicaciones.
34. La intuición se usa mucho, pero se podría usar más y mejor, y no sólo al tomar decisiones; pero hemos de separarla de lo que no es genuina intuición.
35. La intuición no es patrimonio de directivos visionarios o narcisistas, y no debe confundirse con el mesianismo que lucen; todos podemos cultivarla.
36. La intuición es motivante; las señales intuitivas nos mueven a la acción, pero hemos de poner la razón en medio y evitar la precipitación.
37. La intuición está detrás de muchos logros en materia de creatividad e innovación, y ha resultado clave en numerosos éxitos empresariales.
38. La intuición creadora parece exigir, por decirlo así, que estemos en resonancia con el reto o problema a resolver, o sea, que lo hayamos comprendido bien.
39. La intuición puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella sólo por azar, sino que podemos provocar su aparición.
40. La intuición permite percibir (presentir) cosas venideras (aunque no siempre las personas presuntamente visionarias lo son realmente).
Bueno, ya les decía que seguiré profundizando en la fenomenología de la intuición, y terminando quizá de diseñar un workshop al respecto, pero les animo a que lean sobre el tema. Uno puede hacer, por ejemplo, serendipitosos descubrimientos en Internet... Por cierto, seguro que hay una sólida conexión entre la intuición y la serendipidad... Una cosa más: espero que estemos de acuerdo en, al menos, 30 de las 40 ideas formuladas; pero intenten ustedes prolongar esta lista.
José Enebral Fernández Consultor de Recursos Humanos
DIRECTIVOS PARA EL CAMBIO
En la empresa, ¿perseguir objetivos, o practicar hábitos?
El sistema de dirigir por objetivos, que hace más de cincuenta años apuntara Peter Drucker y desarrollaran también otros autores, se ha venido encontrando con dificultades en su aplicación y parece haber resultado adulterado en las empresas con alguna frecuencia; quizá por ello y por otras razones, incluidas tal vez las cotas de profesionalidad y compromiso que demanda, se viene observando la Dirección por Objetivos con alguna prevención en el panorama neosecular. Pero ha sido recientemente (2006) cuando un libro, editado por las consultoras Élogos y Mind Value, ha sido muy explícito rechazando este sistema de dirección.
Escrito por Sandra Díaz Leonardo y Marián García Arigüel, el libro “Dirección por Hábitos: un modelo de transformación” rechaza ya en la página 20 la dirección por Objetivos (DpO), presenta luego a la Dirección por Valores (DpV) como un avance notable, y apunta a la Dirección por Hábitos (DpH) como sistema más idóneo en el progreso de la dirección. Concretamente y en su primera referencia a la DpO, las autoras traen palabras al parecer recogidas por otro autor (Miguel Ángel Alcalá): “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última gota de energía”. Adhiriéndose a esta frase, añaden inmediatamente Díaz y García: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”. Esto es ciertamente lo primero que se dice de la DpO en este libro de Élogos y Mind Value, y suena sorprendente: en más de dos décadas de presencia de este sistema profesional de gestión en España, no habíamos conocido un punto de vista tan crítico.
En realidad, la frase en que las autoras basan su contundente rechazo a la DpO está textualmente traducida del autor Edward Cadbury, que al parecer (según referencias encontradas en Internet) la escribió en inglés ( …the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy… ) en torno a 1914, pero no refiriéndose a la Dirección por Objetivos (de la que faltaban varias décadas para que empezara a hablarse), sino a algunos efectos del taylorismo. De modo que las autoras estarían fundiendo la Dirección por Objetivos de avanzado el siglo XX, con posibles desviaciones del management científico que Frederick Winslow Taylor difundiera a principios del siglo pasado. Hay que recordar aquí que, cuando Drucker se refería, con respeto, al taylorismo, apuntaba empero errores que consideraba fundamentales, y no parece por consiguiente acertada la fusión (no cabe pensar en confusión) de unos y otros postulados.
Es verdad que, sin utilizar argumentos amparados en errores, podríamos poner en cuestión el sistema de dirección por objetivos o, más concretamente, las específicas aplicaciones del mismo en diferentes organizaciones; pero hay muchos expertos y directivos que consideran imprescindible la formulación de metas a alcanzar y objetivos a conseguir. Alinear nuestros esfuerzos con un propósito parece necesario, porque de otro modo no sabríamos si cada paso nos acerca o nos aleja de los resultados esperados; pero es cierto que la formulación de objetivos ha resultado bien compleja en más de una ocasión. Podemos rechazar la DpO como hacen las autoras de este libro, u optar por extremar el cuidado al formular objetivos, cualitativos o cuantitativos, de modo que estimulen la profesionalidad de directivos y trabajadores, y contribuyan al deseable empowerment (probablemente inexcusable en la economía del conocimiento).
Hay que añadir, por otra parte, que la persecución de objetivos idóneamente formulados no cierra el paso a otros postulados del management , sino que precisamente los abre. El modelo de Dirección por Hábitos del profesor Fernández Aguado (Mind Value) no parece referirse al qué conseguir (objetivos) sino a los hábitos relacionados con el cómo. Al hablar de hábitos específicos, se nos habla de prudencia, equidad, puntualidad, laboriosidad, alegría, valentía, buen humor, responsabilidad, reciedumbre, equilibrio, saber estar, buen gusto, sencillez... Estos atributos pueden verse como fortalezas personales, como valores e incluso como hábitos, y sin duda son positivos; pero, ¿cabe realmente rechazar la persecución de objetivos, para predicar buenos hábitos?
La alternativa que se nos propone: la DpH
El libro “Dirección por Hábitos: un modelo de transformación”, editado por Élogos con el aval de Mind Value, nos propone la denominada Dirección por Hábitos (DpH) como un sistema superior, que da cabida a la DpO “pero no como el elemento central, sino como una herramienta de operación que permite clarificar las tareas a corto plazo...”. La verdad es que uno pensaba que la DpO clarificaba objetivos, es decir, resultados a conseguir, y no tanto las tareas a realizar (como dice el libro), pero, debido al prestigio de la factoría Mind Value , me propuse averigüar en qué consistía la DpH.
Yo había leído, en un estudio de Deloitte & Touche preparado por Miguel Ángel Alcalá (director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management ): “Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Ya entonces me había propuesto descifrar la DpH, porque este párrafo de Alcalá me parecía retador: siendo impensable que se estuviera tomando el pelo al lector, debía haber algo especial en la DpH.
En el libro de Élogos a que me he referido, se nos dice que la DpH “consiste en poner los valores en acción”, pero pensé que esto tenía más que ver con la dirección por valores (DpV) y seguí leyendo el capítulo 3, en que se describe el modelo de Javier Fernández Aguado:
• “La DpH se propone como un estadio superior dentro del desarrollo de los estilos de dirección o liderazgo”.• “La DpH recoge los aspectos más relevantes de la DpV, pero con incrementada profundidad antropológica”.• “La DpH es el logro de la traducción de los valores de la empresa en las acciones cotidianas”.• “La DpH exige mucho más del directivo, pues en buena medida la herramienta de gestión serán sus propias conductas”.• “La DpH implica un compromiso profundo por parte del directivo y de los colaboradores, pues no es sólo asumir un referente aspiracional externo...”• “La DpH puede definirse como el liderazgo que se caracteriza por la conquista de conductas positivas...”.
De esto y otras ideas desplegadas, deduje —porque no supe extraer aquí mayor cuerpo doctrinal— que la DpH debía consistir en que los directivos, en su papel de líderes, practicaran buenos hábitos y sirvieran de ejemplo a sus colaboradores. Entre los hábitos a que se refiere el sistema, el libro destaca la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, e incluye una ajustada descripción de estas virtudes cardinales; cabe por tanto inferir que se trata, básicamente, de que los directivos sean virtuosos, y que los trabajadores sigan su ejemplo.
Tal vez el lector pensará, como yo, que para ser prudentes, justos, fuertes de ánimo y templados, quizá los trabajadores no necesitan ya, en la empresa, el ejemplo de nadie, como tampoco para ser puntuales, íntegros, alegres o audaces, o para tener buen humor; pero no cabe cuestionar la ejemplaridad en la conducta de los directivos, hayan o no de servir de ejemplo: bienvenido sea por tanto el cultivo de buenos hábitos y virtudes cardinales. Probablemente, sea cual fuere nuestra religión o cultura, a todos, de niños, se nos han predicado estas virtudes, y de hecho forman parte de las fortalezas ubicuas que recoge la psicología positiva, liderada por Martin Seligman. Prudencia, justicia, fortaleza y templanza están, como sabemos, presentes en la evangelización continua de los cristianos adultos: a menudo, en el sermón dominical.
Como lector, me costaba ver en el libro al cómo por encima de qué; pero sobre todo me costaba ver el cómo aparentemente reducido a la práctica de hábitos virtuosos: quizá ustedes vean algo más al leerlo. Creo que, en la empresa, la consecución de resultados se logra mediante la realización de tareas, el desempeño de funciones, la aplicación del conocimiento, la mejora continua, la innovación, la orientación al mercado y los clientes…, materializado todo esto con esmero y profesionalidad; no está mal, sino bien, ser prudentes, justos, valientes o alegres, pero sin duda vamos a la empresa, cada día, a trabajar. Como seguidores de los líderes, o como subordinados de los jefes, o como colaboradores de los titulares, o como profesionales de nuestra área técnica, pero vamos al trabajo a desarrollar tareas tras unas metas normalmente conocidas. Parece una innecesaria perogrullada, pero —disculpen— necesitaba decirlo.
Nuevos perfiles
He intentado, sin embargo y sin éxito, dialogar con Élogos y Mind Value sobre la necesidad de revisar los perfiles de trabajadores y directivos, en esta emergente economía del conocimiento y la innovación, porque quizá los modelos líderes-seguidores estén perdiendo vigencia en beneficio de unas relaciones más profesionales. El nuevo trabajador del saber que nos describió Peter Drucker es responsable y competente, y desempeña su papel con buena dosis de autonomía; en su área técnica-científica, sus conocimientos superan típicamente a los de sus directivos, toman decisiones ( empowerment ), y mejoran, mediante el aprendizaje y desarrollo permanente, sus conocimientos, habilidades, facultades, actitudes y actuaciones. Parecen ser tan leales —o quizá más— a su profesión como a su empresa, y por eso son amantes de las cosas bien hechas: así parece ser el trabajador necesario en la economía emergente.
Curiosamente, de los directivos y ejecutivos del panorama finisecular, no tenía Drucker una buena imagen: “Me horroriza la codicia de los ejecutivos de hoy día”, decía el autor en uno de sus últimos libros. En efecto, hemos conocido en los últimos años conductas nada ejemplares en algunos grandes ejecutivos, fuera y dentro de nuestro país: el poder, sin duda, tiende a corromper, aunque no debamos generalizar.
Paralelamente a la evolución del perfil del trabajador en la economía emergente, podemos referirnos a la del perfil de los directivos intermedios. Tal vez hayan de ser ya menos ministros del Interior y más ministros de Exteriores, y, aunque su conducta haya de resultar siempre ejemplar, quizá sus más significativos hábitos y virtudes no coincidan con las prioridades que, en esta materia, correspondan a los trabajadores del saber. A todos enriquece la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza bien entendidas que el libro predica, pero, por ejemplo, elementos como la responsabilidad, el compromiso o el saber estar, pueden resultar más relevantes para el directivo, y no resultar en la misma medida exigibles a los trabajadores... Por explicarlo, puede que el directivo se vea obligado a prolongar su jornada de forma habitual, o a adaptar su horario, y que no debiéramos esperar lo mismo de trabajadores cuyo salario sea sensiblemente inferior (a veces la mitad o la tercera parte); puede que el compromiso lleve al directivo a hacer sacrificios que no quepa exigir al trabajador; puede que la prudencia del directivo se funda a veces con la corrección política, y que el trabajador haya de ser, alguna vez, menos políticamente correcto...
El competency movement iniciado por McClelland en los años 70 nos movió a identificar los conocimientos, destrezas, habilidades, fortalezas, valores, actitudes y hábitos (me sorprendió, por cierto, que se hablara en el libro de hábitos, sin insistir algo más en los que postulara Stephen Covey para la efectividad personal) exigidos por cada puesto de trabajo; de modo que todos debemos desplegar un perfil profesional que tenga los requerimientos del puesto como referencia, y quizá no debamos fijarnos tanto en nuestros jefes como modelos competenciales. Por otra parte, seguir el ejemplo del jefe podría llevarnos también alguna vez a elevadas cotas de culto al ego, de narcisismo, de codicia, de afán de poder, de presunción de infalibilidad, etc.
Hago aquí de abogado del diablo para alentar el pensamiento crítico del lector, que debe recibir con cuidado y reflexión cada punto de vista a que acceda, incluido el de este articulista. A mí, y voy terminando, no me convence el pensamiento, también encontrado en el libro, de que “un buen líder es aquél que sabe obtener lo mejor de sus colaboradores”, porque entonces, si un trabajador diera lo mejor de sí mismo, tenderíamos a atribuir casi automáticamente el mérito al jefe. Creo que éste, en el siglo XXI, ha de catalizar el buen desempeño de los profesionales de su área, sin excederse en la “conquista” de sus voluntades, ni restarles protagonismo; pero, naturalmente, cada organización reparte los papeles entre directivos y trabajadores en función de sus circunstancias e intereses.
Mi conclusión
Me parece que, tal como distinguimos entre fines y medios, cabe hacerlo entre objetivos a perseguir, y tareas a realizar para alcanzarlos. A la hora de desarrollar estas tareas, conviene, desde luego, que seamos virtuosos, pero sin olvidar los resultados que hemos de conseguir como profesionales. O sea, yo concedería mayor vigencia a la persecución de metas, resultados, objetivos, idóneamente formulados en las empresas.
Si los medios han de ponerse al servicio de los fines, las conductas profesionales y virtuosas habrían de ponerse al servicio de los objetivos formulados; por eso me cuesta entender que sea la DpH, la que “dé cabida” a la DpO. Lo entendería mejor al revés, pero es que la DpO no parece haber pretendido nunca conquistar espacios ajenos: como yo la he conocido, se ha venido refiriendo a los resultados a conseguir, dejando el cómo (y la orquestación del aprendizaje permanente) al funcionamiento de cada empresa, y dejando los valores y estilos a la cultura organizacional.
Hemos de admitir que, obsesionados por la consecución de objetivos, quizá algunas personas hayan desvirtuado a veces sus conductas en los años transcurridos, y sí parece ciertamente oportuno y necesario hablar de valores, hábitos y buenas conductas en las empresas. En realidad, uno preferiría hablar de “profesionalidad” para etiquetar las conductas y relaciones que han de caracterizarnos, pero he desplegado todas estas reflexiones en defensa de la necesidad de perseguir y conseguir resultados, previamente formulados como objetivos ambiciosos, pero realistas y profesionalmente estimulantes. Agradezco al lector que me haya seguido hasta aquí, en mi “rechazo al rechazo” de la dirección por objetivos, ya asiente o disiente ante lo leído aquí o allí.
© José Enebral FernándezConsultor de Management y RRHH jenebral@altacapacidad.com
El sistema de dirigir por objetivos, que hace más de cincuenta años apuntara Peter Drucker y desarrollaran también otros autores, se ha venido encontrando con dificultades en su aplicación y parece haber resultado adulterado en las empresas con alguna frecuencia; quizá por ello y por otras razones, incluidas tal vez las cotas de profesionalidad y compromiso que demanda, se viene observando la Dirección por Objetivos con alguna prevención en el panorama neosecular. Pero ha sido recientemente (2006) cuando un libro, editado por las consultoras Élogos y Mind Value, ha sido muy explícito rechazando este sistema de dirección.
Escrito por Sandra Díaz Leonardo y Marián García Arigüel, el libro “Dirección por Hábitos: un modelo de transformación” rechaza ya en la página 20 la dirección por Objetivos (DpO), presenta luego a la Dirección por Valores (DpV) como un avance notable, y apunta a la Dirección por Hábitos (DpH) como sistema más idóneo en el progreso de la dirección. Concretamente y en su primera referencia a la DpO, las autoras traen palabras al parecer recogidas por otro autor (Miguel Ángel Alcalá): “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última gota de energía”. Adhiriéndose a esta frase, añaden inmediatamente Díaz y García: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”. Esto es ciertamente lo primero que se dice de la DpO en este libro de Élogos y Mind Value, y suena sorprendente: en más de dos décadas de presencia de este sistema profesional de gestión en España, no habíamos conocido un punto de vista tan crítico.
En realidad, la frase en que las autoras basan su contundente rechazo a la DpO está textualmente traducida del autor Edward Cadbury, que al parecer (según referencias encontradas en Internet) la escribió en inglés ( …the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy… ) en torno a 1914, pero no refiriéndose a la Dirección por Objetivos (de la que faltaban varias décadas para que empezara a hablarse), sino a algunos efectos del taylorismo. De modo que las autoras estarían fundiendo la Dirección por Objetivos de avanzado el siglo XX, con posibles desviaciones del management científico que Frederick Winslow Taylor difundiera a principios del siglo pasado. Hay que recordar aquí que, cuando Drucker se refería, con respeto, al taylorismo, apuntaba empero errores que consideraba fundamentales, y no parece por consiguiente acertada la fusión (no cabe pensar en confusión) de unos y otros postulados.
Es verdad que, sin utilizar argumentos amparados en errores, podríamos poner en cuestión el sistema de dirección por objetivos o, más concretamente, las específicas aplicaciones del mismo en diferentes organizaciones; pero hay muchos expertos y directivos que consideran imprescindible la formulación de metas a alcanzar y objetivos a conseguir. Alinear nuestros esfuerzos con un propósito parece necesario, porque de otro modo no sabríamos si cada paso nos acerca o nos aleja de los resultados esperados; pero es cierto que la formulación de objetivos ha resultado bien compleja en más de una ocasión. Podemos rechazar la DpO como hacen las autoras de este libro, u optar por extremar el cuidado al formular objetivos, cualitativos o cuantitativos, de modo que estimulen la profesionalidad de directivos y trabajadores, y contribuyan al deseable empowerment (probablemente inexcusable en la economía del conocimiento).
Hay que añadir, por otra parte, que la persecución de objetivos idóneamente formulados no cierra el paso a otros postulados del management , sino que precisamente los abre. El modelo de Dirección por Hábitos del profesor Fernández Aguado (Mind Value) no parece referirse al qué conseguir (objetivos) sino a los hábitos relacionados con el cómo. Al hablar de hábitos específicos, se nos habla de prudencia, equidad, puntualidad, laboriosidad, alegría, valentía, buen humor, responsabilidad, reciedumbre, equilibrio, saber estar, buen gusto, sencillez... Estos atributos pueden verse como fortalezas personales, como valores e incluso como hábitos, y sin duda son positivos; pero, ¿cabe realmente rechazar la persecución de objetivos, para predicar buenos hábitos?
La alternativa que se nos propone: la DpH
El libro “Dirección por Hábitos: un modelo de transformación”, editado por Élogos con el aval de Mind Value, nos propone la denominada Dirección por Hábitos (DpH) como un sistema superior, que da cabida a la DpO “pero no como el elemento central, sino como una herramienta de operación que permite clarificar las tareas a corto plazo...”. La verdad es que uno pensaba que la DpO clarificaba objetivos, es decir, resultados a conseguir, y no tanto las tareas a realizar (como dice el libro), pero, debido al prestigio de la factoría Mind Value , me propuse averigüar en qué consistía la DpH.
Yo había leído, en un estudio de Deloitte & Touche preparado por Miguel Ángel Alcalá (director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management ): “Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Ya entonces me había propuesto descifrar la DpH, porque este párrafo de Alcalá me parecía retador: siendo impensable que se estuviera tomando el pelo al lector, debía haber algo especial en la DpH.
En el libro de Élogos a que me he referido, se nos dice que la DpH “consiste en poner los valores en acción”, pero pensé que esto tenía más que ver con la dirección por valores (DpV) y seguí leyendo el capítulo 3, en que se describe el modelo de Javier Fernández Aguado:
• “La DpH se propone como un estadio superior dentro del desarrollo de los estilos de dirección o liderazgo”.• “La DpH recoge los aspectos más relevantes de la DpV, pero con incrementada profundidad antropológica”.• “La DpH es el logro de la traducción de los valores de la empresa en las acciones cotidianas”.• “La DpH exige mucho más del directivo, pues en buena medida la herramienta de gestión serán sus propias conductas”.• “La DpH implica un compromiso profundo por parte del directivo y de los colaboradores, pues no es sólo asumir un referente aspiracional externo...”• “La DpH puede definirse como el liderazgo que se caracteriza por la conquista de conductas positivas...”.
De esto y otras ideas desplegadas, deduje —porque no supe extraer aquí mayor cuerpo doctrinal— que la DpH debía consistir en que los directivos, en su papel de líderes, practicaran buenos hábitos y sirvieran de ejemplo a sus colaboradores. Entre los hábitos a que se refiere el sistema, el libro destaca la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, e incluye una ajustada descripción de estas virtudes cardinales; cabe por tanto inferir que se trata, básicamente, de que los directivos sean virtuosos, y que los trabajadores sigan su ejemplo.
Tal vez el lector pensará, como yo, que para ser prudentes, justos, fuertes de ánimo y templados, quizá los trabajadores no necesitan ya, en la empresa, el ejemplo de nadie, como tampoco para ser puntuales, íntegros, alegres o audaces, o para tener buen humor; pero no cabe cuestionar la ejemplaridad en la conducta de los directivos, hayan o no de servir de ejemplo: bienvenido sea por tanto el cultivo de buenos hábitos y virtudes cardinales. Probablemente, sea cual fuere nuestra religión o cultura, a todos, de niños, se nos han predicado estas virtudes, y de hecho forman parte de las fortalezas ubicuas que recoge la psicología positiva, liderada por Martin Seligman. Prudencia, justicia, fortaleza y templanza están, como sabemos, presentes en la evangelización continua de los cristianos adultos: a menudo, en el sermón dominical.
Como lector, me costaba ver en el libro al cómo por encima de qué; pero sobre todo me costaba ver el cómo aparentemente reducido a la práctica de hábitos virtuosos: quizá ustedes vean algo más al leerlo. Creo que, en la empresa, la consecución de resultados se logra mediante la realización de tareas, el desempeño de funciones, la aplicación del conocimiento, la mejora continua, la innovación, la orientación al mercado y los clientes…, materializado todo esto con esmero y profesionalidad; no está mal, sino bien, ser prudentes, justos, valientes o alegres, pero sin duda vamos a la empresa, cada día, a trabajar. Como seguidores de los líderes, o como subordinados de los jefes, o como colaboradores de los titulares, o como profesionales de nuestra área técnica, pero vamos al trabajo a desarrollar tareas tras unas metas normalmente conocidas. Parece una innecesaria perogrullada, pero —disculpen— necesitaba decirlo.
Nuevos perfiles
He intentado, sin embargo y sin éxito, dialogar con Élogos y Mind Value sobre la necesidad de revisar los perfiles de trabajadores y directivos, en esta emergente economía del conocimiento y la innovación, porque quizá los modelos líderes-seguidores estén perdiendo vigencia en beneficio de unas relaciones más profesionales. El nuevo trabajador del saber que nos describió Peter Drucker es responsable y competente, y desempeña su papel con buena dosis de autonomía; en su área técnica-científica, sus conocimientos superan típicamente a los de sus directivos, toman decisiones ( empowerment ), y mejoran, mediante el aprendizaje y desarrollo permanente, sus conocimientos, habilidades, facultades, actitudes y actuaciones. Parecen ser tan leales —o quizá más— a su profesión como a su empresa, y por eso son amantes de las cosas bien hechas: así parece ser el trabajador necesario en la economía emergente.
Curiosamente, de los directivos y ejecutivos del panorama finisecular, no tenía Drucker una buena imagen: “Me horroriza la codicia de los ejecutivos de hoy día”, decía el autor en uno de sus últimos libros. En efecto, hemos conocido en los últimos años conductas nada ejemplares en algunos grandes ejecutivos, fuera y dentro de nuestro país: el poder, sin duda, tiende a corromper, aunque no debamos generalizar.
Paralelamente a la evolución del perfil del trabajador en la economía emergente, podemos referirnos a la del perfil de los directivos intermedios. Tal vez hayan de ser ya menos ministros del Interior y más ministros de Exteriores, y, aunque su conducta haya de resultar siempre ejemplar, quizá sus más significativos hábitos y virtudes no coincidan con las prioridades que, en esta materia, correspondan a los trabajadores del saber. A todos enriquece la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza bien entendidas que el libro predica, pero, por ejemplo, elementos como la responsabilidad, el compromiso o el saber estar, pueden resultar más relevantes para el directivo, y no resultar en la misma medida exigibles a los trabajadores... Por explicarlo, puede que el directivo se vea obligado a prolongar su jornada de forma habitual, o a adaptar su horario, y que no debiéramos esperar lo mismo de trabajadores cuyo salario sea sensiblemente inferior (a veces la mitad o la tercera parte); puede que el compromiso lleve al directivo a hacer sacrificios que no quepa exigir al trabajador; puede que la prudencia del directivo se funda a veces con la corrección política, y que el trabajador haya de ser, alguna vez, menos políticamente correcto...
El competency movement iniciado por McClelland en los años 70 nos movió a identificar los conocimientos, destrezas, habilidades, fortalezas, valores, actitudes y hábitos (me sorprendió, por cierto, que se hablara en el libro de hábitos, sin insistir algo más en los que postulara Stephen Covey para la efectividad personal) exigidos por cada puesto de trabajo; de modo que todos debemos desplegar un perfil profesional que tenga los requerimientos del puesto como referencia, y quizá no debamos fijarnos tanto en nuestros jefes como modelos competenciales. Por otra parte, seguir el ejemplo del jefe podría llevarnos también alguna vez a elevadas cotas de culto al ego, de narcisismo, de codicia, de afán de poder, de presunción de infalibilidad, etc.
Hago aquí de abogado del diablo para alentar el pensamiento crítico del lector, que debe recibir con cuidado y reflexión cada punto de vista a que acceda, incluido el de este articulista. A mí, y voy terminando, no me convence el pensamiento, también encontrado en el libro, de que “un buen líder es aquél que sabe obtener lo mejor de sus colaboradores”, porque entonces, si un trabajador diera lo mejor de sí mismo, tenderíamos a atribuir casi automáticamente el mérito al jefe. Creo que éste, en el siglo XXI, ha de catalizar el buen desempeño de los profesionales de su área, sin excederse en la “conquista” de sus voluntades, ni restarles protagonismo; pero, naturalmente, cada organización reparte los papeles entre directivos y trabajadores en función de sus circunstancias e intereses.
Mi conclusión
Me parece que, tal como distinguimos entre fines y medios, cabe hacerlo entre objetivos a perseguir, y tareas a realizar para alcanzarlos. A la hora de desarrollar estas tareas, conviene, desde luego, que seamos virtuosos, pero sin olvidar los resultados que hemos de conseguir como profesionales. O sea, yo concedería mayor vigencia a la persecución de metas, resultados, objetivos, idóneamente formulados en las empresas.
Si los medios han de ponerse al servicio de los fines, las conductas profesionales y virtuosas habrían de ponerse al servicio de los objetivos formulados; por eso me cuesta entender que sea la DpH, la que “dé cabida” a la DpO. Lo entendería mejor al revés, pero es que la DpO no parece haber pretendido nunca conquistar espacios ajenos: como yo la he conocido, se ha venido refiriendo a los resultados a conseguir, dejando el cómo (y la orquestación del aprendizaje permanente) al funcionamiento de cada empresa, y dejando los valores y estilos a la cultura organizacional.
Hemos de admitir que, obsesionados por la consecución de objetivos, quizá algunas personas hayan desvirtuado a veces sus conductas en los años transcurridos, y sí parece ciertamente oportuno y necesario hablar de valores, hábitos y buenas conductas en las empresas. En realidad, uno preferiría hablar de “profesionalidad” para etiquetar las conductas y relaciones que han de caracterizarnos, pero he desplegado todas estas reflexiones en defensa de la necesidad de perseguir y conseguir resultados, previamente formulados como objetivos ambiciosos, pero realistas y profesionalmente estimulantes. Agradezco al lector que me haya seguido hasta aquí, en mi “rechazo al rechazo” de la dirección por objetivos, ya asiente o disiente ante lo leído aquí o allí.
© José Enebral FernándezConsultor de Management y RRHH jenebral@altacapacidad.com
La Gerencia de Seguridad entre la teoría y la práctica
La función del gerente conlleva variadas actividades dirigidas a maximizar la producción por medio de medidas que configuren un escenario de riesgos controlados o controlables y a impedir las acciones de posibles amenazas que afecten el patrimonio. Para ello, ningún recurso que se encuadre en las normas de la organización deberá ser descartado, por el contrario, toda herramienta útil que contribuya a la finalidad de su función será bienvenida.En el delicado camino de pensar y concretar un determinado “Plan”, las tareas son innumerables Todo plan aplicable responde positivamente a los requisitos de Aptitud, en función a la coherencia con el fin buscado, la Factibilidad; en relación a los recursos con que se cuente y la Aceptabilidad que surge del balance costo - beneficio. Planes de contingencias; Seguridad Ambiental; Planes de Barreras, Planes de Operaciones del Sistema de Vigilancia Fijas y móviles, Plan de Control de Movimientos deberían sortear estas premisas. Además de ello existe una condición especial a verificar, la validez, la cual surgirá de acertadas ponderaciones realistas.Como dotar al plan de “validez” es un verdadero problema ya que si sustentamos nuestra tarea exclusivamente por la teoría, la concepción del planeamiento carecerá de aplicabilidad.El conocimiento teórico sobre los métodos de desarrollo de planeamiento establecerá las pautas básicas, organizará el trabajo orientando acciones, sin embargo, ello será un punto de partida constituyendo solo el esqueleto de lo que deberemos estudiar. La medula de nuestras ideas deben estar plasmadas operativamente y eso no es trabajo sencilloÁ aquel que ocupe un puesto directivo se le presentarán alternativas al momento de diseñar los parámetros y contenidos de un plan. La teoría aconseja, en términos generales, ser preciso, claro, detallado, aplicando palabras simples, etc. La pregunta ampliatoria en Para quien o quienes, en que situación, ante cual reacción, ante que suceso. Es allí donde la experiencia, el conocimiento y la imaginación cobran especial importancia y de la confluencia balanceada de estos parámetros emergerán las directivas eficaces.Actualmente existe una oferta académica importante para llevar adelante el desafío de planear. En este artículo propongo incorporar en ellas a tres disciplinas que cobran especial importancia en las tareas de seguridad: La prospectiva, la empatía y el pensamiento lateral.La prospectivaEs la ciencia que analiza a través de ángulos de incidencia los comportamientos derivados y sus consecuencias. Aplicando un proceso de acción – reacción, se despliega una sucesión de hechos potenciales capaces de presentarse en distintos plazos según sea el objetivo del estudio.Existen distintos métodos, entre otros, podemos mencionar aquellos basados en estadísticas, cálculo de probabilidades, consultas de expertos y proyecciones supuestas.El Director de Seguridad debe realizar su análisis de prospectiva en forma dinámica y permanente. En algunos casos se relaciona la prospección con el largo o el mediano plazo dejando de lado los aspectos del corto plazo catalogándolo como coyunturales. En cierta forma es aplicable a por ejemplos, estudios económicos, sin embargo, la gerencia de seguridad debe pensar la prospectiva como “la determinación de hechos que aceleran la evolución de una situación y la previsión de las consecuencias derivadas”. La tarea no es sencilla ya que la presencia de sujetos actores internos o circunstanciales, que responderán de distintas maneras, y a los objetos influyentes que variaran cotidianamente incrementará la complejidad de los estudios. La prospectiva inmediata y mediata, son verdaderos desafíos.La EmpatíaLa empatia es parte de la inteligencia emocional que nos hace entender las conductas de quienes nos rodean mediante la capacidad de experimentar la realidad subjetiva de otro individuo sin perder de perspectiva, el propio marco de la realidad, Es uno de los elementos claves para interpretar y definir conductas y constituye un rasgo característico de las relaciones interpersonales exitosasLa empatía es fundamental en la comunicación humana y cuanto más aún en la determinación de procedimientos de seguridad. Los actores presentes en una situación compleja no solo involucran a individuos o grupo de ellos que forman parte de la planta interna, sino que, profundizando la confusión, partícipes eventuales se sumarán a los hechos ejerciendo una enorme influencia que condicionará la eficiencia de las medidas preventivas adoptadas.Un director de seguridad empático será capaz de leer la información intangible e invisible a los sentidos del común de la gente. Atendiendo al lenguaje corporal, gestos, tonos de voz, aspectos de los ojos, a la algarabía o al silencio. Debe decodificar lo que ocurre y lo que ocurriría habitualmente o en forma extraordinaria cuando la presión de un hecho modificase la realidad y actuar en consecuencia.El reajuste operativo puede tener en la empatía una herramienta eficaz para leer una situación, determinar riesgos o amenazas y prevenir consecuencias sobre la base de cómo asumirían y reaccionarían las personas involucradas.El pensamiento lateralDe Bono define el "Pensamiento lateral" como un conjunto de métodos de pensar que permiten cambiar conceptos y percepciones y aumentar la creatividad. Es una colección de teorías de "pensamiento divergente”El Pensamiento Convergente según Guilford se desplaza en una sola dirección, por límites concretos en búsqueda de una solución basándose en lo lógico y lo racional, aspectos que son muy importantes pero insuficientes.El gerente de Seguridad se enfrenta a la inventiva de quienes pretenden vulnerar los sistemas de protección y de actos y hechos relacionados en forma casi aleatorios. Sumado a ello, algunas contingencias podrán ser cruciales, por ejemplos las provocadas por comportamientos extraordinarios del medio ambiente. Hemos escuchado decir, “era inimaginable que ocurriese…”, pues bien, pensar lateralmente lo hará imaginable y aportará inéditas perspectivas.Es por ello que la aplicación de la creatividad, el ingenio y la perspicacia, propio del pensamiento divergente, unidos a la lógica del razonamiento convencional constituirán una herramienta de alta utilidad para prevenir y solucionar problemas.Las amenazas serán novedosas e innovadoras por ello no hay que cercar el pensamiento paras enfrentarlasConclusiónMejorar los resultados de prevención y control de daño al patrimonio y a las operaciones es el fin buscado. Si para enfrentar retos una organización sostiene una estructura rígida en sus líneas de pensamientos, no percibirá acertadamente sus problemas.Adelantar los acontecimientos es todo un desafío. La prospectiva de seguridad no puede ser ajena a las personas y sus características. La empatía otorgará respuestas sobre la reacción de individuos y de los grupos. El pensamiento lateral ampliará el horizonte de problemas y soluciones.Los escenarios no siempre se configuran de manera lineal, sino que la creatividad de las amenazas es un factor crucial a tener presente y por lo tanto hay que enfrentarlas con sus mismas armas. El pensamiento lateral aportará al planeamiento una prospectiva inmediata o mediata advirtiendo hasta lo insólito, sin embargo, posible.En resumen, cualquier “Plan de Seguridad” además de ser, entre otras condiciones, claro, conciso, detallado como aconseja la teoría, debería concebirse de manera tal de llevar adelante una real prospectiva de seguridad inmediata y mediata, siendo empático con las personas diseñando directivas que les transfieran seguridad al percibir que se entiende su situación e incorporar el análisis y soluciones novedosas sin restringirse a patrones establecidos. “Solo descubriendo una generosa cantidad de preguntas y respuestas cobrará validez el plan diseñado”.
Autor Ricardo Mario Ruarte CPP
Fuente: Tomado de la página web http://www.forodeseguridad.com/artic/admin2/5240.htm
Guardsmark
Conozca los "secretos" de una de las mayores empresas de Seguridad de los Estados Unidos
Del libro Liberation Management - Tom Peters, © Ed. Excel, California, 1992. En idioma español Ed. Atlántida, 1994 Pp. 426 - 428
Del libro Liberation Management - Tom Peters, © Ed. Excel, California, 1992. En idioma español Ed. Atlántida, 1994 Pp. 426 - 428
Según el catálogo de la empresa, uno creería que está por hacer negocios con Tiffany's. La cubierta, impresa en papel de alta calidad, es de un color gris tradicional, con una pequeña franja plateada. Se puede leer la impresión Guardsmark en letras resaltadas, sobre el lado derecho de la franja; por debajo, en elegantes letras grabadas en mayor tamaño: Edge: Es decir Guadsmark Edge (La Ventaja de Guadsmark).Pero no se trata de Tiffany's. O tal vez lo es: Guadsmark es la empresa de seguridad de Tiffany's. Fundada en Menfis en 1963 por Ira Lipman, se ha convertido en la sexta gran empresa de seguridad de los Estados Unidos (sobre 13,000), con ingresos anuales del orden de los U$S 150 millones. Ocho mil empleados de Guadsmark trabajan en 400 ciudades.
(NR: En 2005 Guardsmark tenía 18.000 empleados y ventas de U$S 480 M. Ver www.guardsmark.com )
En general los servicios de seguridad (incluidos los guardias de la nómina de Marriot o Apple) crecen un 15 % cada año. Se estima que los ingresos de la industria alcanzarán los U$S 50,000 millones para 1995, y las empresas especialistas como Guadsmark incrementan año a año sus negocios, por ejemplo 65 % en 1988, a partir de un 55 % en la década anterior.
Pero la industria está repleta de problemas. Uno de los primeros se encuentra en los cuestionables empleados de base.
"Desafortunadamente, muchos de los guardias de seguridad que trabajan actualmente en los Estados Unidos no son calificados; son deshonestos, no confiables y violentos" afirma Ira Lipman en un discurso pronunciado en la Universidad del Instituto de Maryland de Justicia Penal y Criminología.
"Muchos de ellos consumen drogas y tienen antecedentes criminales... esta falta de calidad causada en gran parte por la ausencia de una actitud responsable entre los propietarios, es el principal desafío que enfrenta la industria privada de seguridad".Lipman presentó estadísticas alarmantes: "A comienzos de la década del setenta, el propietario de una empresa de servicios de seguridad de Pennsylvania descubrió que el 10 % de su fuerza de seguridad tenía antecedentes policiales...
En 1980, el 66 % de todos los guardias de seguridad del estado de Nueva York tenía antecedentes de arrestos. En California, el 20 % de todos los solicitantes de licencias de seguridad tienen antecedentes por condena."
El veterano de 40 años admite perder la oportunidad de un negocio cuando la única consideración del cliente es el precio. Pero Lipman dejó claras sus prioridades en su discurso en la Universidad de Maryland:
"Toda mi carrera transcurrió en la seguridad privada y dediqué todas mis energías a crear una empresa que es única en la industria... Si existe algún secreto para nuestro crecimiento a través de los años, es que los propietarios en este negocio no deben considerar la calidad como un concepto relativo sino absoluto.
Anteponer los principios a las ganancias nos ha significado pérdidas a lo largo de los años, al menos a corto plazo. El no uso de armas entre nuestros oficiales de seguridad (Guardsmark fue pionera en esto) nos hizo perder muchos clientes que pensaban que su seguridad requería u Wyatt Earp o un Doc Holliday para mantener la paz.
Nuestros programas de selección, entrenamiento y supervisión produjeron costos elevados que nos mantuvieron fuera de carrera en las licitaciones con mucha competencia que se centraban en el precio como factor determinante.
Afortunadamente, en toda industria siempre existe un mercado para el líder en calidad. Nos resultó un gran desafío demostrarle esto a los escépticos de la industria privada de seguridad".
Las ventajas de la contratación y el desarrollo
El catálogo de la empresa de Lipman revela todos sus secretos. El reclutamiento encabeza la lista, la primera sección del catálogo es "las ventajas de la Selección":
"Toda persona que se transforma en un oficial de seguridad de Guardsmark ha sido exhaustivamente entrevistada e investigada antes de que reciba la aprobación final de la oficina central de la empresa... La solicitud de empleo de Guardsmark, que contiene 24 páginas, cubre los últimos diez años de antecedentes laborales y de residencia del solicitante, como así también una historia médica completa. Se exige una declaración jurada por cada intervalo de treinta días o más que figure en la historia laboral... Se toma contacto con todos los empleadores de los últimos diez años y se les pide referencias de empleo para el solicitante, consultándoles acerca de su cumplimiento y calificación para ser contratado.
Asimismo nos ponemos en contacto con los vecinos actuales y anteriores y solicitamos referencias de carácter... Para cada caso, consultamos los archivos policiales y se toman las impresiones digitales, a menos que no esté permitido por la ley... Ningún veterano que haya sido despedido, a no ser que haya sido con honores, será considerado para el empleo, y esta información es verificada... Se exige una prueba poligráfica a todos los empleados, salvo que esto esté prohibido por la ley".
Solo el dos por ciento de los solicitantes sobrevive a esta selección.
Lipman afirma que "es más difícil convertirse en un oficial de seguridad de Guardsmark que en un oficial de policía de la mayoría de las comunidades." (Times informó a principios de 1992 que la hoja de servicios de Guardsmark durante 1991 fue mucho más satisfactoria que la del Departamento de Policía de la ciudad de Nueva York).
Mientras la empresa en general adopta la descentralización, mantiene un fuerte control sobre cada persona reclutada (¡su alma !). Un Jefe de Selección de las oficinas centrales de la empresa tiene la responsabilidad sobre cada decisión de empleo.
Guardsmark también pone énfasis en "Las Ventajas de la Capacitación". Según informa el catálogo, en una primera fase el nuevo empleado debe dominar un manual de capacitación de ciento trece páginas. Luego existen películas de video de entrenamiento producidas por el departamento interno. Además, "todos los oficiales de seguridad de "Guardsmark" reciben no menos de cuatro sesiones de entrenamiento regular por mes...
Y con cada cheque los oficiales de seguridad reciben un boletín detallado de entrenamiento de seguridad que se incluye en un libro de seguridad". Esta capacitación, uno de los muchos signos del compromiso que tiene la empresa con sus empleados, ayuda a mantener la rotación de personal por debajo de la cuarta parte del promedio de la industria. (Los sueldos superiores al promedio tampoco hacen mal). Dedicación total
La última sección del catálogo titulada "Ventajas en los Servicios", describe los numerosos servicios a disposición de clientes y no clientes.
La División de Servicios Técnicos de la empresa, una rama independiente de consulta e investigación, realiza estudios de seguridad y lleva a cabo proyectos especiales, tales como la asistencia antiterrorista.
Mediante un arancel, Guardsmark realiza estudios de seguridad para no clientes; redacta un informe de 40 a 60 páginas en el que se incluye un resumen de recomendaciones, y elabora un "detallado manual (que) ofrece la base para los subsiguientes métodos de seguridad de la organización, sus normas y procedimientos". Aún las mayores empresas estarían en problemas para comprometerse de esta manera con su propio sistema de seguridad. Guardsmark es muy seria, muy profesional, muy comprometida, como lo demuestra la reunión con Lipman o la lectura de su material de promoción.
Lipman ha convertido una actividad vulgar, que figura al final de la lista de muchos gerentes de empresas, en oro sólido y en un servicio de primera clase.
Dr. Edgardo Frigo
El marketing que viene en Seguridad Privada
Para las empresas de servicios el marketing se ha convertido en una herramienta indispensable. Pese a ello, las empresas de seguridad recién comienzan a emplear tímidamente éste poderoso instrumento. En la mayor parte de los casos aún no se comprende todo su potencial. ¿Qué es el marketing, y cómo puede usarse en Seguridad?¿QUÉ ES EL MARKETING?
El marketing es una actitud para detectar, comprender y satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa. Implica un tipo de cultura y de forma de pensar que involucra a todo el equipo de trabajo, y que desplaza el foco desde lo interno hacia lo externo.
Lo interno es lo que produce la empresa; lo externo es lo que necesitan los clientes.
De poco sirve contar con un área de marketing profesionalizada si la empresa mantiene una cultura fuertemente enfocada en lo interno, lo operativo. En cambio, una filosofía orientada al cliente condiciona la forma en que se realiza cada tarea cotidiana, pensando en generar lealtad. Inicialmente, la lealtad se gana dando satisfacción a demandas, necesidades y deseos de los clientes. Luego es preciso avanzar un paso más, superando sus expectativas y creando más valor.¿PORQUÉ AHORA?
En Seguridad, el marketing se ha vuelto necesario por:
1. La estandarización de la oferta de Seguridad, que se percibe como indiferenciada desde la perspectiva de la demanda. La empresa que desee destacarse de su competencia, no lo logrará con el método tradicional de mejorar los uniformes y comprar móviles nuevos. Es cierto que móviles y uniformes deben ser actualizados, pero el mayor valor que buscan muchos clientes no se encuentra allí sino en la calidad de la gestión integral del servicio. 2. La necesidad de diferenciar el mensaje: Como las necesidades de diferentes clientes son distintas, la empresa debe aprender a diferenciar su mensaje de acuerdo al cliente al que se desee llegar. Esto requiere mucha información con respecto a cada cliente, lo que permitirá realizar una oferta con mayor valor agregado. De otro modo la oferta será sólo "una más", y se competirá puramente por precio. 3. La vuelta a las fuentes. Muchas empresas vuelven a concentrarse en lo que saben hacer bien, y buscan explotar su especialización. Los clientes de los segmentos más altos desean comprar productos y servicios a especialistas, y las empresas que han enfocado su actividad son las que más vigorosamente están creciendo. Muchas empresas medianas se desprenden de negocios y actividades no estratégicas enfocándose en sus "core business", los negocios que conocen en profundidad y en los que pueden desarrollar verdaderas ventajas competitivas. En lugar de tratar de crecer por diversificación, tratan de crecer en términos de participación de mercado. Y tercerizan las actividades no críticas, entre ellas la seguridad. 4. Más valor por el dinero. El valor se crea a partir de los beneficios que cada cliente considera relevantes... y no hay dos clientes iguales. Ese valor debe ser percibido por el cliente para que pueda convertirse en una ventaja competitiva. Más allá de la realidad física del servicio, se agrega valor a través de la respuesta y el asesoramiento, respaldados por una operación del negocio cada vez más profesional. Asesoramiento y respuesta son partes integrantes de la oferta de valor al cliente, que no sólo busca gastar menos: espera la mejor ecuación costo / beneficio. 5. Velocidad de respuesta. Los negocios de los clientes cambian todos los días, y con ellos cambian sus necesidades de seguridad. Los proveedores de seguridad deben mantenerse atentos a estos cambios, proponiendo al cliente soluciones a necesidades de seguridad que ni él mismo se había dado cuenta que tenía. De éste modo el proveedor de seguridad deja de ser un proveedor más, y se transforma en un socio que colabora con el desarrollo del negocio de su cliente. Para lograrlo eficazmente, la respuesta debe ser instantánea. 6. Competencia global. Ya están llegando empresas de seguridad multinacionales intensivas en recursos, con imagen de marca y gerencia profesional. Las empresas locales ahora deben competir con éstos verdaderos "pesos pesados" de la seguridad mundial. ¿En qué se basará ésta competencia? Si s basa únicamente en precio, las empresas locales terminarán los segmentos menos atractivos de cada mercado. En cambio si los empresarios de seguridad quieren ganar dinero en el futuro, deberán sustentar sus acciones competitivas en una gestión empresaria profesional, incluyendo modos profesionales de ofrecer sus servicios al mercado.LA DECISIÓN POLÍTICAPara adecuarse al nuevo escenario de la seguridad privada el punto de partida es estratégico. Se requiere una decisión política clara, que se relaciona con:
• La elección de los mercados en los cuales se competirá
• El posicionamiento que se buscará en cada uno de ellos
• Los productos y servicios que se ofrecerán
• La clase de ventajas competitivas que se buscará desarrollar
El primer concepto, claridad estratégica, es imprescindible. Para hacer negocios toda empresa de seguridad debería tener objetivos claros y comprendidos por todos los colaboradores.El segundo concepto clave es segmentación. En el mercado de la Seguridad existen múltiples segmentos y nichos de clientes, cada uno de los cuales sus propias expectativas, necesidades y criterios de compra. No todos los grupos con necesidades insatisfechas representan segmentos interesantes para la empresa. La explotación rentable de cualquier segmento de negocios requiere una estrategia clara, una mínima base de recursos, una organización adecuada de la empresa y una cultura compatible con ese segmento. EL POTENCIAL DE NEGOCIOSUna vez elegidos los mercados y segmentos en los cuales se competirá, se debe estimar su potencial:
• ¿Cuantos y cuales son los potenciales clientes?
• ¿Cuales son sus pautas y criterios de compra?
• ¿Qué potencial económico tiene el segmento?
• ¿Qué diferenciación asegura qué volumen en cada segmento?, etcétera.
Si no se han podido contestar las preguntas anteriores no se puede estimar el volumen futuro de ventas, ni la clase de inversiones que vale la pena hacer para ganar una posición en ese segmento.EL POSICIONAMIENTOTambién son estratégicas las decisiones que se relacionan con el posicionamiento.El posicionamiento es una batalla mental: se relaciona con lo que piensan los potenciales clientes. Se basa en cierta diferencia con respecto a los competidores, que debe ser estudiada con cuidado; si la diferencia es demasiado pequeña, los clientes nos verán como iguales a nuestra competencia. Si la diferencia es demasiado grande o demasiado cara, limitará el potencial de ventas. Se debe trabajar bien el concepto de producto, y luego implementar políticas de operaciones, precios, administración y venta coherentes con el posicionamiento buscado.Mientras tanto se debe tener en cuenta que los competidores no duermen. Aún si una empresa encuentra una forma de diferenciación rentable, es probable que ésta ventaja sea rápidamente neutralizada por imitación. Por esto cada vez es más importante mantener la capacidad de innovación, considerando que innovación es toda nueva diferenciación valiosa para los clientes. En la seguridad privada el margen para introducir innovaciones de productos y procesos es enorme... pero pocas empresas están emprendiendo este lucrativo camino.EN SÍNTESISHa llegado el momento de comenzar a pensar en el marketing, como actitud para detectar, comprender y satisfacer las necesidades de los clientes. Se requiere:
• Decisión política para elegir los mercados en los que se competirá,
• reflexión sobre el posicionamiento que se buscará, y
• una comprensión clara de las ventajas competitivas que se desarrollarán.
A partir de allí y enfocados en segmentos que presenten atractivo económico, la empresa de seguridad estará en mejores condiciones de competir y crecer.
El marketing es una actitud para detectar, comprender y satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa. Implica un tipo de cultura y de forma de pensar que involucra a todo el equipo de trabajo, y que desplaza el foco desde lo interno hacia lo externo.
Lo interno es lo que produce la empresa; lo externo es lo que necesitan los clientes.
De poco sirve contar con un área de marketing profesionalizada si la empresa mantiene una cultura fuertemente enfocada en lo interno, lo operativo. En cambio, una filosofía orientada al cliente condiciona la forma en que se realiza cada tarea cotidiana, pensando en generar lealtad. Inicialmente, la lealtad se gana dando satisfacción a demandas, necesidades y deseos de los clientes. Luego es preciso avanzar un paso más, superando sus expectativas y creando más valor.¿PORQUÉ AHORA?
En Seguridad, el marketing se ha vuelto necesario por:
1. La estandarización de la oferta de Seguridad, que se percibe como indiferenciada desde la perspectiva de la demanda. La empresa que desee destacarse de su competencia, no lo logrará con el método tradicional de mejorar los uniformes y comprar móviles nuevos. Es cierto que móviles y uniformes deben ser actualizados, pero el mayor valor que buscan muchos clientes no se encuentra allí sino en la calidad de la gestión integral del servicio. 2. La necesidad de diferenciar el mensaje: Como las necesidades de diferentes clientes son distintas, la empresa debe aprender a diferenciar su mensaje de acuerdo al cliente al que se desee llegar. Esto requiere mucha información con respecto a cada cliente, lo que permitirá realizar una oferta con mayor valor agregado. De otro modo la oferta será sólo "una más", y se competirá puramente por precio. 3. La vuelta a las fuentes. Muchas empresas vuelven a concentrarse en lo que saben hacer bien, y buscan explotar su especialización. Los clientes de los segmentos más altos desean comprar productos y servicios a especialistas, y las empresas que han enfocado su actividad son las que más vigorosamente están creciendo. Muchas empresas medianas se desprenden de negocios y actividades no estratégicas enfocándose en sus "core business", los negocios que conocen en profundidad y en los que pueden desarrollar verdaderas ventajas competitivas. En lugar de tratar de crecer por diversificación, tratan de crecer en términos de participación de mercado. Y tercerizan las actividades no críticas, entre ellas la seguridad. 4. Más valor por el dinero. El valor se crea a partir de los beneficios que cada cliente considera relevantes... y no hay dos clientes iguales. Ese valor debe ser percibido por el cliente para que pueda convertirse en una ventaja competitiva. Más allá de la realidad física del servicio, se agrega valor a través de la respuesta y el asesoramiento, respaldados por una operación del negocio cada vez más profesional. Asesoramiento y respuesta son partes integrantes de la oferta de valor al cliente, que no sólo busca gastar menos: espera la mejor ecuación costo / beneficio. 5. Velocidad de respuesta. Los negocios de los clientes cambian todos los días, y con ellos cambian sus necesidades de seguridad. Los proveedores de seguridad deben mantenerse atentos a estos cambios, proponiendo al cliente soluciones a necesidades de seguridad que ni él mismo se había dado cuenta que tenía. De éste modo el proveedor de seguridad deja de ser un proveedor más, y se transforma en un socio que colabora con el desarrollo del negocio de su cliente. Para lograrlo eficazmente, la respuesta debe ser instantánea. 6. Competencia global. Ya están llegando empresas de seguridad multinacionales intensivas en recursos, con imagen de marca y gerencia profesional. Las empresas locales ahora deben competir con éstos verdaderos "pesos pesados" de la seguridad mundial. ¿En qué se basará ésta competencia? Si s basa únicamente en precio, las empresas locales terminarán los segmentos menos atractivos de cada mercado. En cambio si los empresarios de seguridad quieren ganar dinero en el futuro, deberán sustentar sus acciones competitivas en una gestión empresaria profesional, incluyendo modos profesionales de ofrecer sus servicios al mercado.LA DECISIÓN POLÍTICAPara adecuarse al nuevo escenario de la seguridad privada el punto de partida es estratégico. Se requiere una decisión política clara, que se relaciona con:
• La elección de los mercados en los cuales se competirá
• El posicionamiento que se buscará en cada uno de ellos
• Los productos y servicios que se ofrecerán
• La clase de ventajas competitivas que se buscará desarrollar
El primer concepto, claridad estratégica, es imprescindible. Para hacer negocios toda empresa de seguridad debería tener objetivos claros y comprendidos por todos los colaboradores.El segundo concepto clave es segmentación. En el mercado de la Seguridad existen múltiples segmentos y nichos de clientes, cada uno de los cuales sus propias expectativas, necesidades y criterios de compra. No todos los grupos con necesidades insatisfechas representan segmentos interesantes para la empresa. La explotación rentable de cualquier segmento de negocios requiere una estrategia clara, una mínima base de recursos, una organización adecuada de la empresa y una cultura compatible con ese segmento. EL POTENCIAL DE NEGOCIOSUna vez elegidos los mercados y segmentos en los cuales se competirá, se debe estimar su potencial:
• ¿Cuantos y cuales son los potenciales clientes?
• ¿Cuales son sus pautas y criterios de compra?
• ¿Qué potencial económico tiene el segmento?
• ¿Qué diferenciación asegura qué volumen en cada segmento?, etcétera.
Si no se han podido contestar las preguntas anteriores no se puede estimar el volumen futuro de ventas, ni la clase de inversiones que vale la pena hacer para ganar una posición en ese segmento.EL POSICIONAMIENTOTambién son estratégicas las decisiones que se relacionan con el posicionamiento.El posicionamiento es una batalla mental: se relaciona con lo que piensan los potenciales clientes. Se basa en cierta diferencia con respecto a los competidores, que debe ser estudiada con cuidado; si la diferencia es demasiado pequeña, los clientes nos verán como iguales a nuestra competencia. Si la diferencia es demasiado grande o demasiado cara, limitará el potencial de ventas. Se debe trabajar bien el concepto de producto, y luego implementar políticas de operaciones, precios, administración y venta coherentes con el posicionamiento buscado.Mientras tanto se debe tener en cuenta que los competidores no duermen. Aún si una empresa encuentra una forma de diferenciación rentable, es probable que ésta ventaja sea rápidamente neutralizada por imitación. Por esto cada vez es más importante mantener la capacidad de innovación, considerando que innovación es toda nueva diferenciación valiosa para los clientes. En la seguridad privada el margen para introducir innovaciones de productos y procesos es enorme... pero pocas empresas están emprendiendo este lucrativo camino.EN SÍNTESISHa llegado el momento de comenzar a pensar en el marketing, como actitud para detectar, comprender y satisfacer las necesidades de los clientes. Se requiere:
• Decisión política para elegir los mercados en los que se competirá,
• reflexión sobre el posicionamiento que se buscará, y
• una comprensión clara de las ventajas competitivas que se desarrollarán.
A partir de allí y enfocados en segmentos que presenten atractivo económico, la empresa de seguridad estará en mejores condiciones de competir y crecer.
Edgardo Frigo, autor de este artículo ( efrigo@mr.com.ar , www.forodeseguridad.com/frigo.htm ), se especializa en management de Seguridad. Es consultor y profesor universitario, coordina este Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad, y es Director Académico de la Federación Panamericana de Seguridad Privada.
¿Cómo es el proceso de marketing?
Marketing es algo que todos hacemos. Todos nos ganamos la vida vendiendo algo. Los trabajadores intercambian su trabajo por dinero, y lo emplean para comprar los artículos (satisfactores) que necesitan o desean. Las empresas venden sus productos en el mercado para obtener dinero, que emplean en comprar insumos para producir más artículos, y obtener una ganancia.Según Phillip Kotler, la máxima autoridad mundial en el tema, marketing es el estudio de los procesos de intercambio y del modo en que se inician, motivan, facilitan y realizan las transacciones. La diferencia entre marketing y ventas puede compararse con sembrar y cosechar. El buen marketing es sembrar, ya que sin semilla no hay cosecha. El buen trabajo de ventas es recoger la cosecha.Hoy en día no solo las grandes empresas emplean esta herramienta; es empleada cada vez más frecuentemente por abogados, contadores, médicos, hospitales, museos, organizaciones sin fines de lucro y muchos otros para incrementar la demanda de sus productos... y las empresas de Seguridad ya han comenzado a usarlo.Entonces, si trabajamos en este sector debemos conocer cómo es el proceso de marketing.EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE MARKETING
Toda empresa necesita administrar eficazmente sus actividades de marketing. Esto requiere saber como planificar el esfuerzo, analizar las oportunidades de mercado, seleccionar mercados apropiados, desarrollar una mezcla de marketing eficaz, y administrar el proceso. El conjunto de estas actividades integran el proceso de administración de marketing. Se comienza con el planeamiento estratégico, y el de marketing. El planeamiento estratégico pone el foco en llegar a una empresa sólida, con un portafolio de negocios sanos y redituables. El plan de marketing sigue la estrategia fijada por la dirección, y consta de planes -habitualmente periódicos, anuales y de largo plazo- para cada negocio específico. Los gerentes de marketing deben identificar y evaluar las oportunidades de mercado, ver si son compatibles con la estrategia de la empresa, y estimar los recursos necesarios para aprovecharlas. EL COMIENZO
El primer paso es estimar la demanda actual y futura del tipo de servicio de Seguridad de que se trate, para ver si el negocio es atractivo. Si lo es, se busca reconocer segmentos en el mercado, entendidos como grupos de consumidores con necesidades o deseos similares. Luego la empresa determina que posición buscará lograr en cada segmento; se estudian las posiciones de cada competidor, y los atributos de producto buscados por los clientes. Se ve si es necesario crear un nuevo servicio o una nueva marca para cubrir una necesidad insatisfecha, o desarrollar una similar a otra existente. En este caso se lucha contra una posición establecida, buscando diferenciarse en la mente de los clientes.LA MEZCLA DE MARKETING
Cuando la empresa decidió su posicionamiento, desarrolla el "marketing mix" para apoyar esa posición. Éste es una combinación de "las cuatro p del marketing": Producto, Precio, Plaza y Promoción.Luego la empresa define su presupuesto de marketing y el modo de asignarlo. El presupuesto se basará en: - las necesidades percibidas en el mercado, - la posición de la empresa en su sector, y - los recursos disponibles, en relación con los de los competidores. De acuerdo a su posición y recursos la Empresa podrá adoptar distintas estrategias: de líder de mercado, de retador, imitador o de nicho. Las estrategias deberán ser adaptadas a los cambios en la posición competitiva de la empresa.COMENZANDO EL TRABAJO
Finalmente, se desarrolla la implantación del plan de marketing organizando el área, gerencia o departamento de marketing, quien se encargará de organizar los sistemas de control para monitorear la realización de las actividades y sus resultados. Para que el plan de marketing obtenga resultados, se necesita el trabajo conjunto de muchas personas y áreas de la empresa de Seguridad. Se debe crear una cultura orientada al mercado, basarse en una estrategia sólida y apoyarse en una estructura adecuada.El departamento de marketing da la estructura para implantar la estrategia y desarrollar los programas de marketing . también ayuda a coordinar los esfuerzos con todo el resto de la organización, y debe ser eficaz para seleccionar, motivar, dirigir y evaluar al personal.Para lograrlo, además de la voluntad política de hacerlo, se necesitará que el esfuerzo sea coordinado por un buen gerente de marketing... en un mercado en el que los gerentes de marketing profesionales son escasos y difíciles de conseguir.
Toda empresa necesita administrar eficazmente sus actividades de marketing. Esto requiere saber como planificar el esfuerzo, analizar las oportunidades de mercado, seleccionar mercados apropiados, desarrollar una mezcla de marketing eficaz, y administrar el proceso. El conjunto de estas actividades integran el proceso de administración de marketing. Se comienza con el planeamiento estratégico, y el de marketing. El planeamiento estratégico pone el foco en llegar a una empresa sólida, con un portafolio de negocios sanos y redituables. El plan de marketing sigue la estrategia fijada por la dirección, y consta de planes -habitualmente periódicos, anuales y de largo plazo- para cada negocio específico. Los gerentes de marketing deben identificar y evaluar las oportunidades de mercado, ver si son compatibles con la estrategia de la empresa, y estimar los recursos necesarios para aprovecharlas. EL COMIENZO
El primer paso es estimar la demanda actual y futura del tipo de servicio de Seguridad de que se trate, para ver si el negocio es atractivo. Si lo es, se busca reconocer segmentos en el mercado, entendidos como grupos de consumidores con necesidades o deseos similares. Luego la empresa determina que posición buscará lograr en cada segmento; se estudian las posiciones de cada competidor, y los atributos de producto buscados por los clientes. Se ve si es necesario crear un nuevo servicio o una nueva marca para cubrir una necesidad insatisfecha, o desarrollar una similar a otra existente. En este caso se lucha contra una posición establecida, buscando diferenciarse en la mente de los clientes.LA MEZCLA DE MARKETING
Cuando la empresa decidió su posicionamiento, desarrolla el "marketing mix" para apoyar esa posición. Éste es una combinación de "las cuatro p del marketing": Producto, Precio, Plaza y Promoción.Luego la empresa define su presupuesto de marketing y el modo de asignarlo. El presupuesto se basará en: - las necesidades percibidas en el mercado, - la posición de la empresa en su sector, y - los recursos disponibles, en relación con los de los competidores. De acuerdo a su posición y recursos la Empresa podrá adoptar distintas estrategias: de líder de mercado, de retador, imitador o de nicho. Las estrategias deberán ser adaptadas a los cambios en la posición competitiva de la empresa.COMENZANDO EL TRABAJO
Finalmente, se desarrolla la implantación del plan de marketing organizando el área, gerencia o departamento de marketing, quien se encargará de organizar los sistemas de control para monitorear la realización de las actividades y sus resultados. Para que el plan de marketing obtenga resultados, se necesita el trabajo conjunto de muchas personas y áreas de la empresa de Seguridad. Se debe crear una cultura orientada al mercado, basarse en una estrategia sólida y apoyarse en una estructura adecuada.El departamento de marketing da la estructura para implantar la estrategia y desarrollar los programas de marketing . también ayuda a coordinar los esfuerzos con todo el resto de la organización, y debe ser eficaz para seleccionar, motivar, dirigir y evaluar al personal.Para lograrlo, además de la voluntad política de hacerlo, se necesitará que el esfuerzo sea coordinado por un buen gerente de marketing... en un mercado en el que los gerentes de marketing profesionales son escasos y difíciles de conseguir.
Edgardo Frigo, autor de este artículo ( efrigo@mr.com.ar , www.forodeseguridad.com/frigo.htm ), se especializa en management de Seguridad. Es consultor y profesor universitario, coordina este Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad, y es Director Académico de la Federación Panamericana de Seguridad Privada.
Calidad de servicio y decisión de compra en Seguridad
En mercados en los que los productos –y sus precios– son esencialmente idénticos, el único modo de lograr diferenciación y mejorar la percepción de valor es mejorar sustancialmente la calidad de atención y servicio, para lograr la satisfacción y la lealtad del cliente.
En casi todos los mercados, los productos migran rápidamente hacia la commoditización. Los clientes los perciben como básicamente iguales, o las diferencias percibidas no tienen mayor significación. Esto ocurre tanto en mercados de productos como de servicios.
En mercados de productos, los clientes no perciben diferencias claras entre un televisor Hitachi y otro Phillips, o entre automóviles Ford y Volkswagen. En mercados de servicios, no existen diferencias significativas entre sacar una fotocopia en el lugar A o el B, o entre los servicios de seguridad privada de la empresa A y la B. No sólo los productos y servicios son tecnológicamente similares: también lo son sus precios.Por lo tanto, las decisiones de compra de los clientes son influenciadas por otros elementos, además del valor del propio producto. Este “valor agregado ajeno al producto” abarca todos los factores que se relacionan con la calidad de servicio al cliente. Este es el modo en que las empresas agregan más valor, aunque el producto sea esencialmente idéntico.Los elementos decisivosLa percepción de calidad por parte del cliente es influida por múltiples elementos, que forman parte de la oferta de valor que realiza la empresa. Entre ellos se encuentran:
En casi todos los mercados, los productos migran rápidamente hacia la commoditización. Los clientes los perciben como básicamente iguales, o las diferencias percibidas no tienen mayor significación. Esto ocurre tanto en mercados de productos como de servicios.
En mercados de productos, los clientes no perciben diferencias claras entre un televisor Hitachi y otro Phillips, o entre automóviles Ford y Volkswagen. En mercados de servicios, no existen diferencias significativas entre sacar una fotocopia en el lugar A o el B, o entre los servicios de seguridad privada de la empresa A y la B. No sólo los productos y servicios son tecnológicamente similares: también lo son sus precios.Por lo tanto, las decisiones de compra de los clientes son influenciadas por otros elementos, además del valor del propio producto. Este “valor agregado ajeno al producto” abarca todos los factores que se relacionan con la calidad de servicio al cliente. Este es el modo en que las empresas agregan más valor, aunque el producto sea esencialmente idéntico.Los elementos decisivosLa percepción de calidad por parte del cliente es influida por múltiples elementos, que forman parte de la oferta de valor que realiza la empresa. Entre ellos se encuentran:
Modo en que se maneja el contacto inicial
Seguimiento pre-venta del cliente potencial
Especificaciones claras del producto:
características, precio, condiciones de pago, garantía, disponibilidad, apoyo postventa
Procedimientos claros y sencillos para hacer pedidos
Cumplimiento de las condiciones establecidas y los compromisos contraidos
Notificación anticipada de cualquier cambio en las condiciones pactadas, que además se justifique de un modo razonable
Asistencia en la entrega del producto
Facturación clara, sin ítems misteriosos ni cargos ocultos
Acceso sencillo al proveedor
Seguimiento y apoyo postventa
Personal cordial y evidentemente dispuesto a ayudar.
Procedimientos claros y sencillos para hacer pedidos
Cumplimiento de las condiciones establecidas y los compromisos contraidos
Notificación anticipada de cualquier cambio en las condiciones pactadas, que además se justifique de un modo razonable
Asistencia en la entrega del producto
Facturación clara, sin ítems misteriosos ni cargos ocultos
Acceso sencillo al proveedor
Seguimiento y apoyo postventa
Personal cordial y evidentemente dispuesto a ayudar.
Contacto inicial: Es extremadamente importante que el personal de contacto inicial, generalmente vendedores, actúen más bien como asesores del cliente y no busquen realizar la venta aplicando tácticas de presión o engaños. La empresa debe establecer claramente los parámetros de manejo de estos contactos iniciales.La primera impresión que reciba el cliente suele ser fundamental, y es muy difícil erradicar las impresiones iniciales negativas. Con frecuencia la primera impresión se genera mucho antes de que el cliente comience a hablar con algún empleado. Algunos de los aspectos que influyen sobre su percepción incluyen el tamaño, aspecto y limpieza de las instalaciones, el ambiente general del área de recepción, el estacionamiento previsto para clientes y la limpieza de los baños.Seguimiento pre-venta: Luego del contacto inicial el vendedor en general busca establecer un contacto permanente con el potencial cliente, buscando asegurar que se aclare cualquier duda. Los clientes no deben sentir que se los está presionando para la compra. Si esto ocurre, en general sólo se logrará que no afloren las dudas que pueda tener el cliente sino que éstas aumenten, y se oculten mediante tácticas de dilación. En éste punto el cliente aún no ha llegado a una decisión. Puede no tener completamente claras sus propias necesidades, y dudar del modo en que el proveedor pueda satisfacerlas. Aquí puede ser de gran utilidad el asesoramiento adecuado. Para esto se requiere que el vendedor conozca sus propios productos y el negocio y los procesos del cliente, y lo asesore desde una posición de total honestidad.Especificaciones claras: Nada molesta más a un cliente que la vaguedad y falta de claridad al establecer las características y especificaciones de un producto. Esto puede ocurrir tanto en forma deliberada como por descuido, pero en ambos casos es igualmente dañino para la venta. Lo mismo pasa con el precio y las condiciones de pago: la falta de claridad, o la inclusión de “extras” que no había sido claramente pactada entre las partes, deteriora fuertemente la imagen frente al cliente. Puede ser que éste no se queje en el momento pero lo recordará, y lo sacará a relucir en el momento menos oportuno. En cuanto a la garantía, hoy se ha convertido en una herramienta fundamental de venta. Véase lo ocurrido en el mercado del automóvil, que ha evolucionado desde una situación en la que las empresas prácticamente no se hacían responsables por sus productos, hasta otra en la que algunas empresas garantizan sus productos por cinco años. La fecha realista de entrega también es importante. Deben evitarse las promesas de entrega “optimistas” que no pueden cumplirse, y dan como resultado clientes frustrados o consecuencias más graves aún, particularmente cuando los bienes o servicios comprometidos se relacionan con otras necesidades o actividades del cliente.Procedimientos de pedido: Este punto parece redundante, pero es notable comprobar lo difícil que puede ser lograr que algunas empresas nos vendan sus productos o servicios. En algunos casos, el proveedor impone procedimientos rígidos que no se adaptan a las necesidades del cliente; en otros, lo obliga por ejemplo a llenar formularios complicados con información poco relevante o ya disponible.Cumplimiento de lo pactado: Debería ser innecesario aclarar la importancia de cumplir estrictamente con lo acordado. Además del evidente deterioro que se produce cuando el proveedor no se atiene a especificaciones y condiciones, las investigaciones han demostrado que cuando los proveedores se atienen estrictamente a lo prometido, los clientes pagan más rápidamente. Evidentemente, cuando el cliente no tiene motivos de queja es más probable que respete su parte del trato y pague en término.Notificar los cambios: Es posible que el proveedor pueda cumplir absolutamente todas las condiciones pactadas con el cliente, pero en general siempre surge un imponderable. Uno de los cambios más frecuentes en lo pactado es no poder cumplir con la fecha de entrega. En este caso es fundamental tomar contacto inmediato con el cliente una vez que se descubre que no se podrá cumplir con la fecha comprometida, sin esperar hasta que llegue el momento. Esto en general permite, si la razón del retraso es comprensible, acordar una solución para reducir al mínimo cualquier inconveniente que el cliente pueda sufrir por la falta de cumplimiento de lo pactado. Tomar contacto con el cliente antes de que ocurra el evento también permite generar mayor confianza, ya que el cliente percibe que el proveedor se preocupa sinceramente por resolver sus problemas o al menos trata honestamente de reducirlos al mínimo.Asistencia de entrega: Algunas empresas creen que su trabajo terminó cuando entregaron el producto y que, de allí en adelante, el problema es del cliente. Quizás esto puede ser cierto en algunos casos cada vez más aislados. Pero muchas veces el cliente necesita ayuda o consejos para familiarizarse con el producto que compró, sobre todo en momentos en los que los productos tienen cada vez más tecnología incorporada. Esta ayuda puede materializarse de muchos modos, tales como entrenamiento del cliente o asistencia para buscar al producto nuevos usos de modo de aumentar su valor percibido. El proveedor debe garantizar que el producto o servicio se integrará con los procesos actuales del cliente del modo más suave posible.Facturación clara: Es indispensable una facturación transparente de lo que se pide al cliente que pague. Aún siguen existiendo facturaciones que para muchos clientes son poco claras o no transparentes, tales como las de las empresas telefónicas o las de algunas tarjetas de crédito. El cliente no debe ser un experto para comprender porqué debe pagar lo que se le pide. Con frecuencia, cuando el cliente tiene una duda y recurre al proveedor para aclararla, es atendido por colaboradores poco entrenados que no le brindan satisfacción... y que además creen que atender a ese cliente es una interrupción de su “verdadero” trabajo. Aquí no nos referiremos a la presencia en la factura de ítems no pactados previamente, o que el cliente consideraba como incluidos en el producto base, y que luego resultan ser opcionales. Rápido acceso al proveedor: Luego de la venta, el cliente debe poder ponerse en contacto con el vendedor o el soporte de un modo rápido y sencillo. Una vez logrado el contacto, quien lo atiende debe estar lo suficientemente entrenado como para poder darle satisfacción sin hacerle perder el tiempo.Contacto posventa: Muchas veces una vez lograda la venta el proveedor se olvida del cliente, y concentra su esfuerzo en hallar más clientes. El comprador se siente abandonado, porque realmente ha sido abandonado. Si el vendedor establece contactos posventa, se refuerza su vínculo con sus clientes. Esto influye fuertemente en la actitud del cliente hacia el proveedor, y es de gran valor cuando se lo emplea como mecanismo de generar referencias positivas.Mejorando la percepción del clienteA lo largo de toda la relación entre proveedor y cliente, desde el primer contacto hasta la postventa, existen varios elementos que influyen en el modo en que el cliente percibe a la empresa. Cualquiera de ellos que falle deteriorará la relación.Por ello vale la pena volver a revisar estos elementos con mirada crítica. Siempre encontraremos aspectos para mejorar, y los clientes lo recompensarán con su lealtad.
El autor, Prof. Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar , www.forodeseguridad.com/frigo.htm ), coordina este Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad, y es Director Académico de la Federación Panamericana de Seguridad Privada.
e-Learning
Uno de los temas que mencionamos en nuestros objetivos y temáticas es el del e-learning. Muchos se estarán preguntando ¿que es esto?
Genéricamente consiste en el uso de la tecnología para gerenciar, administrar, diseñar, entregar/ proveer, seleccionar, transaccionar , hacer coaching , dar soporte y extender el APRENDIZAJE (de cualquier tipo). Para simplificar y acotar el concepto, la educación electrónica (e-learning) se podría definir como el aprendizaje a través de Internet. Entre sus ventajas principales pueden citarse que:
Favorece un aprendizaje más rápido y personalizado con menores costos, incrementa el acceso al conocimiento y familiariza a los individuos con las herramientas modernas de los puestos de trabajo.Las empresas, a nivel mundial, han visto su gran importancia para desarrollar a los trabajadores del conocimiento requeridos para mantener el crecimiento de la llamada 'nueva economía' y mantenerse al filo de la competitividad tecnológica. De hecho las principales compañías del mundo lo están utilizando en mayor o menor medida.El e-learning permitirá a las personas y a las organizaciones mantenerse a la par de los cambios de la economía global que hoy se suceden a la velocidad de Internet.
En cierta manera podría vérselo también como un 'reductor' de la brecha entre países desarrollados, y en vía de desarrollo, ya que mas allá do los problemas tecnológicos, de ancho de banda, etc. permite a cualquier persona, en cualquier lugar del mundo en donde se cuente con un acceso a Internet acceder al mismo tipo y calidad de información y capacitación.
Obviamente, y como ocurre con la mayoría de los mejores contenidos en la web, existe mucha mas abundancia de estos en idioma ingles, lo cual para muchos lo convierte en 'inaccesible'.Pero, y esto es lo más importante, la tecnología está disponible para ser utilizada por cualquiera, y son muchas las instituciones , empresas, universidades, etc. que están aplicando, en diferentes estadios estas tecnologías.
Hoy, en la edad de la Información y la tecnología, resulta una evolución natural desde los tradicionales métodos de educación a distancia, hacia esta nueva modalidad a través de Internet, con todas las posibilidades de interactividad que esta ofrece.
Esto nos obliga a repensar las estrategias de capacitación, a todo nivel, sea empresario, universitario , y por que no a nivel país. Impulsar el conocimiento a través de la capacitación y el aprendizaje permanente, es una necesidad, una OBLIGACIÓN, ya que el e-learning implica indefectiblemente una tendencia hacia la Internacionalización y democratización del conocimiento.
Por este motivo, por la importancia que atribuimos al e-learning y por el impacto, influencia y desarrollo que estimamos que tiene y tendrá en el futuro próximo es que decidimos esponsorear La 1º Jornada de e-learning en Argentina, como habrán podido apreciar en el insert.
Les recomendamos que no se la pierdan, por que el futuro es HOY!!!
Genéricamente consiste en el uso de la tecnología para gerenciar, administrar, diseñar, entregar/ proveer, seleccionar, transaccionar , hacer coaching , dar soporte y extender el APRENDIZAJE (de cualquier tipo). Para simplificar y acotar el concepto, la educación electrónica (e-learning) se podría definir como el aprendizaje a través de Internet. Entre sus ventajas principales pueden citarse que:
Favorece un aprendizaje más rápido y personalizado con menores costos, incrementa el acceso al conocimiento y familiariza a los individuos con las herramientas modernas de los puestos de trabajo.Las empresas, a nivel mundial, han visto su gran importancia para desarrollar a los trabajadores del conocimiento requeridos para mantener el crecimiento de la llamada 'nueva economía' y mantenerse al filo de la competitividad tecnológica. De hecho las principales compañías del mundo lo están utilizando en mayor o menor medida.El e-learning permitirá a las personas y a las organizaciones mantenerse a la par de los cambios de la economía global que hoy se suceden a la velocidad de Internet.
En cierta manera podría vérselo también como un 'reductor' de la brecha entre países desarrollados, y en vía de desarrollo, ya que mas allá do los problemas tecnológicos, de ancho de banda, etc. permite a cualquier persona, en cualquier lugar del mundo en donde se cuente con un acceso a Internet acceder al mismo tipo y calidad de información y capacitación.
Obviamente, y como ocurre con la mayoría de los mejores contenidos en la web, existe mucha mas abundancia de estos en idioma ingles, lo cual para muchos lo convierte en 'inaccesible'.Pero, y esto es lo más importante, la tecnología está disponible para ser utilizada por cualquiera, y son muchas las instituciones , empresas, universidades, etc. que están aplicando, en diferentes estadios estas tecnologías.
Hoy, en la edad de la Información y la tecnología, resulta una evolución natural desde los tradicionales métodos de educación a distancia, hacia esta nueva modalidad a través de Internet, con todas las posibilidades de interactividad que esta ofrece.
Esto nos obliga a repensar las estrategias de capacitación, a todo nivel, sea empresario, universitario , y por que no a nivel país. Impulsar el conocimiento a través de la capacitación y el aprendizaje permanente, es una necesidad, una OBLIGACIÓN, ya que el e-learning implica indefectiblemente una tendencia hacia la Internacionalización y democratización del conocimiento.
Por este motivo, por la importancia que atribuimos al e-learning y por el impacto, influencia y desarrollo que estimamos que tiene y tendrá en el futuro próximo es que decidimos esponsorear La 1º Jornada de e-learning en Argentina, como habrán podido apreciar en el insert.
Les recomendamos que no se la pierdan, por que el futuro es HOY!!!
Gustavo Marchisone
La gestión de costos en la Nueva Economía
La gestión de costos es materia de interés creciente por la necesidad que tienen las empresas de mejorar su competitividad.No hay duda que conocer el costo de los productos / servicios es fundamental para la toma de decisiones.
La aplicación de los costos ha ido evolucionando en el tiempo, principalmente por los cambios constante de la nueva economía. Tiempo atrás entre los objetivos de conocer los costos estaba la fijación del precio de venta, hoy nadie duda que el precio lo fija el mercado. Antes la idea de costos se asociaba exclusivamente con los procesos productivos, hoy el análisis es mucho más amplio se analiza no sólo el circuito interno de conformación de costos, sino los agentes externos relacionados al producto / servicio, es decir, desde la adquisición de las materias primas básicas, pasando por proveedores hasta que el producto final es entregado a los consumidores, e incluso en algunos casos se incorporan los seguimientos de posventas.
La gestión de costos es mucho más abarcativa que el cálculo de costos, incorpora conceptos de estrategia, administración y marketing. El análisis de costos es mucho más global y completo.En la toma de decisiones es necesario conocer paso a paso como se componen los costos y la forma de optimizarlos.
En las empresas se ha ido modificando la forma de trabajar, ya lo predijo Karl Marx a fines del siglo XIX cuando decía que: 'A fines del próximo siglo no existirán partidos obreros porque no va a haber más obreros, el proletario estará representado en partidos populares'. Y esa predicción se fue haciendo realidad a lo largo del siglo XX, durante cuyos comienzos el 45% de la mano de obra ocupada hacía trabajo físico; a principio de los años sesenta, solo el 15% de la mano de obra ocupada era obrera. Se estima que para el año 2005, únicamente un 7% o un 8% de los trabajadores hará trabajo físico, el resto de los trabajadores realizará trabajo de tipo intelectual.
Hoy los recursos en gran parte son intangibles que merecen una valoración diferente.Las empresas de servicios se destacan por tener una mínima carga de estructura, respecto de las empresas manufactureras, y por consiguiente tienden a que la componente de costos sea mayormente variable, esto las hace más flexibles y competitivas.
Toda empresa es creada con el objetivo de maximizar su rentabilidad, para esto tiene dos alternativas o incrementa sus ventas, ya sea mejorando el precio de venta o incrementado el volumen para recuperar gastos de estructura, o optimiza sus costos. Todo lo relacionado a las ventas los cambios en muchos casos está dado por variables no controlables, son ajenos a la empresa o implican incrementar costos; mientras que la optimización de costos está vinculada a un proceso interno y las variables son más controlables.
Si desea incrementar sus ventas posiblemente se enfrente con los escenarios que plantea la nueva economía, mercado globalizado y competitivo, los precios tendiendo a la baja (salvo comodities), diferenciación de productos o servicios, sobre oferta de productos alternativos, la infidelidad del cliente cada vez más creciente, la depresión de determinados mercados, feroz pelea en la comunicación de los productos / servicios.
Como se puede observar el escenario de mejorar las ventas no es el más alentador y cada modificación a realizar en los mismos seguramente puede implicar mayores costos. Por ejemplo cuando se piensa en incorporar un valor agregado al producto / servicio, trae aparejado un costo agregado y se debe analizar muy bien la relación costo beneficio, y no dejarse llevar por el paradigma del producto / servicio con valor agregado a cualquier costo, no trasladable al precio de venta.
Por eso la tendencia actual es la optimización de costos, y aquí se cuenta con más herramientas, y se puede ser más innovador. Muchas empresas logran bajar sus costos, a través de la mejora continua de los procesos (todos los procesos, no sólo los productivos); de la aplicación de un análisis de costos sobre las actividades de la empresa; de la gestión de calidad que como expresa Juran ' La mayoría de las empresas no tienen conciencia de los costos reales provocados por hacer mal las cosas y luego hacer todo una vez más'; y de las alianzas estratégicas entre clientes y proveedores.
Es fundamental que antes de invertir en tecnología, que normalmente tienen un alto costo, analizar muy bien el retorno de la inversión, considerando los costos financieros cuando no se cuenta con capital propio. Hay empresas que generan una revolución tecnológica y no obtienen los resultados esperados, y consecuentemente comienzan los problemas financieros en la empresa, situación que no hubiera ocurrido con un buen análisis previo.
En la gestión de costos continuamente se debe decidir entre capacidad ociosa o introducción en nuevos mercados, terciarizar u optimizar los recursos propios, invertir en tecnología o comprar productos terminados o semielaborados, importar o comprar en el mercado local, entre otros.
En cada una de estas decisiones hay muchos aspectos a considerar que iremos desarrollando en los próximos encuentros.Hay algo que todo emprendedor, empresario, interesado debe considerar al encarar un nuevo producto / servicio o reanalizar el existente: que no siempre el mejor producto, el más diferenciado, es el más rentable, que la optimización de costos no se logra de la noche a la mañana, sino que es un proceso que se inicia y continua en el tiempo…, jamás termina, el cambio es permanente. Es preferible un crecimiento lento y sostenido que una explosión temporal. Antes de tomar una decisión que implique mayores costos analizar los beneficios que otorgarán estos cambios. Agrandar los costos estructurales tiene un precio que puede ser muy elevado cuando llegan los tiempos de ociosidad.
Hoy por hoy los clientes buscan un producto de calidad que satisfaga sus expectativas y tenga el menor costo, sobre esto se debe trabajar. Escuchar al mercado y no malgastar esfuerzos que tiene su costo.
Me despido hasta nuestro próximo encuentro, pero antes quiero transcribir el pensamiento de un Anónimo que decía lo siguiente sobre la empresa y la calidad percibida del cliente:
'Si no le gusta tener clientes que se quejen por los defectos del producto que produce, dedíquese a la fabricación de paracaídas'.
Fabián Ruschanoff
La aplicación de los costos ha ido evolucionando en el tiempo, principalmente por los cambios constante de la nueva economía. Tiempo atrás entre los objetivos de conocer los costos estaba la fijación del precio de venta, hoy nadie duda que el precio lo fija el mercado. Antes la idea de costos se asociaba exclusivamente con los procesos productivos, hoy el análisis es mucho más amplio se analiza no sólo el circuito interno de conformación de costos, sino los agentes externos relacionados al producto / servicio, es decir, desde la adquisición de las materias primas básicas, pasando por proveedores hasta que el producto final es entregado a los consumidores, e incluso en algunos casos se incorporan los seguimientos de posventas.
La gestión de costos es mucho más abarcativa que el cálculo de costos, incorpora conceptos de estrategia, administración y marketing. El análisis de costos es mucho más global y completo.En la toma de decisiones es necesario conocer paso a paso como se componen los costos y la forma de optimizarlos.
En las empresas se ha ido modificando la forma de trabajar, ya lo predijo Karl Marx a fines del siglo XIX cuando decía que: 'A fines del próximo siglo no existirán partidos obreros porque no va a haber más obreros, el proletario estará representado en partidos populares'. Y esa predicción se fue haciendo realidad a lo largo del siglo XX, durante cuyos comienzos el 45% de la mano de obra ocupada hacía trabajo físico; a principio de los años sesenta, solo el 15% de la mano de obra ocupada era obrera. Se estima que para el año 2005, únicamente un 7% o un 8% de los trabajadores hará trabajo físico, el resto de los trabajadores realizará trabajo de tipo intelectual.
Hoy los recursos en gran parte son intangibles que merecen una valoración diferente.Las empresas de servicios se destacan por tener una mínima carga de estructura, respecto de las empresas manufactureras, y por consiguiente tienden a que la componente de costos sea mayormente variable, esto las hace más flexibles y competitivas.
Toda empresa es creada con el objetivo de maximizar su rentabilidad, para esto tiene dos alternativas o incrementa sus ventas, ya sea mejorando el precio de venta o incrementado el volumen para recuperar gastos de estructura, o optimiza sus costos. Todo lo relacionado a las ventas los cambios en muchos casos está dado por variables no controlables, son ajenos a la empresa o implican incrementar costos; mientras que la optimización de costos está vinculada a un proceso interno y las variables son más controlables.
Si desea incrementar sus ventas posiblemente se enfrente con los escenarios que plantea la nueva economía, mercado globalizado y competitivo, los precios tendiendo a la baja (salvo comodities), diferenciación de productos o servicios, sobre oferta de productos alternativos, la infidelidad del cliente cada vez más creciente, la depresión de determinados mercados, feroz pelea en la comunicación de los productos / servicios.
Como se puede observar el escenario de mejorar las ventas no es el más alentador y cada modificación a realizar en los mismos seguramente puede implicar mayores costos. Por ejemplo cuando se piensa en incorporar un valor agregado al producto / servicio, trae aparejado un costo agregado y se debe analizar muy bien la relación costo beneficio, y no dejarse llevar por el paradigma del producto / servicio con valor agregado a cualquier costo, no trasladable al precio de venta.
Por eso la tendencia actual es la optimización de costos, y aquí se cuenta con más herramientas, y se puede ser más innovador. Muchas empresas logran bajar sus costos, a través de la mejora continua de los procesos (todos los procesos, no sólo los productivos); de la aplicación de un análisis de costos sobre las actividades de la empresa; de la gestión de calidad que como expresa Juran ' La mayoría de las empresas no tienen conciencia de los costos reales provocados por hacer mal las cosas y luego hacer todo una vez más'; y de las alianzas estratégicas entre clientes y proveedores.
Es fundamental que antes de invertir en tecnología, que normalmente tienen un alto costo, analizar muy bien el retorno de la inversión, considerando los costos financieros cuando no se cuenta con capital propio. Hay empresas que generan una revolución tecnológica y no obtienen los resultados esperados, y consecuentemente comienzan los problemas financieros en la empresa, situación que no hubiera ocurrido con un buen análisis previo.
En la gestión de costos continuamente se debe decidir entre capacidad ociosa o introducción en nuevos mercados, terciarizar u optimizar los recursos propios, invertir en tecnología o comprar productos terminados o semielaborados, importar o comprar en el mercado local, entre otros.
En cada una de estas decisiones hay muchos aspectos a considerar que iremos desarrollando en los próximos encuentros.Hay algo que todo emprendedor, empresario, interesado debe considerar al encarar un nuevo producto / servicio o reanalizar el existente: que no siempre el mejor producto, el más diferenciado, es el más rentable, que la optimización de costos no se logra de la noche a la mañana, sino que es un proceso que se inicia y continua en el tiempo…, jamás termina, el cambio es permanente. Es preferible un crecimiento lento y sostenido que una explosión temporal. Antes de tomar una decisión que implique mayores costos analizar los beneficios que otorgarán estos cambios. Agrandar los costos estructurales tiene un precio que puede ser muy elevado cuando llegan los tiempos de ociosidad.
Hoy por hoy los clientes buscan un producto de calidad que satisfaga sus expectativas y tenga el menor costo, sobre esto se debe trabajar. Escuchar al mercado y no malgastar esfuerzos que tiene su costo.
Me despido hasta nuestro próximo encuentro, pero antes quiero transcribir el pensamiento de un Anónimo que decía lo siguiente sobre la empresa y la calidad percibida del cliente:
'Si no le gusta tener clientes que se quejen por los defectos del producto que produce, dedíquese a la fabricación de paracaídas'.
Fabián Ruschanoff
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