ISO 9000 VS, un mal enfoque de implementación de la alta dirección

Normalmente uno de los principales errores al implementar un sistema de calidad es que por una parte en la mayoría de las empresa micro y pequeñas no existe un previo antecedente en lo referente a la calidad, un sistema propio, una cultura de calidad, un servicio a clientes entre otras áreas relacionadas, por lo que un sistema se obliga a implementarse en un corto de tiempo (el ahorcamiento del tiempo para certificar es una práctica muy común en las empresas), esto provoca una implementación en frío, con el impacto que causa a la resistencia al cambio, al arduo trabajo de documentar el sistema, una anécdota ocurrida en grupo empresarial fue la de querer certificar a las empresas del grupo en un corto tiempo, la mecánica era la siguiente, se invitaba a los coordinadores de calidad a revisar los borradores de procedimientos, a analizar el flujo grama de operación base, y se adecuaba uno para las empresas participantes, posteriormente se invitaba a los gerentes de cada área de trabajo terminada, para que viera el flujo de proceso, y firmara el procedimiento en ese instante de liberación y aprobación, obviamente tal imposición no resulto, cuando existe una certificación a nivel grupo se debe de trabajar de manera independiente, con algunas similitudes o actividades de enlace entre las empresas, ya que cada una es diferente en su estructura organizacional, en sus recursos y tamaño de empresa, por lo que resultaría difícil hacer un sistema para todas las empresas, la experiencia demuestra que esto no funciona, o la otra caer en el error común de certificar un sistema de una empresa y posteriormente querer implementar el mismo sistema en las demás empresas de grupo, (clonar el sistema las veces que sea necesarias), a la larga esta práctica, hace que la implementación a chaleco de estos sistemas provoquen el truene de los sistemas y requiera del ardua trabajo de adecuar a las necesidades de cada empresa, después de todo creo que es más difícil cambiar un sistema, que iniciar con otro.Otro grave error es cuando la alta dirección decide buscar la certificación, y se inicia con el proceso, yo lo llamo el arranque de la certificación, después de iniciar con bombo y platillo, una junta general con el personal donde participan los peces gordos, unas mantas alusivas y la posterior taquiza para los empleados se da el banderazo de buscar la certificación, hasta ahí en sentido general es bueno, el problema empieza cuando de repente se decide parar el proyecto de certificar por diversas causas, que el presupuesto, que los cambios en la empresa, que la fusión o alianzas con otras empresas etc. Entonces sin decir agua va , se decide parar la certificación, pasan 3 6 o 12 meses, y se inicia nuevamente con el sistema, se capacita al personal clave como auditores, se toma la iniciativa el proceso se alarga hasta llegar al promedio de 3 años para certificar, un promedio ideal es de no más allá de 2 años, ya que más tiempo resulta desgastante para el personal y en muchos casos frustrante.Entonces, cuidado con esas empresas que arrancan y detienen el proyecto o porque siempre surgen cosas más importantes que hacer, la calidad no es importante.Existen los sistemas al estilo "Frankestein" donde coordinadores poco profesionales, se fusilan procedimientos de aquí, formatos de allá, un poco de asesoría, clonar otros de la competencia, los cuates, el Internet etc. Creando un verdadero moustro para la calidad, con los consecuentes problemas de implementación y adopción por los grupos de trabajo, Una vez un gerente de operaciones , cometió la pifia de querer traerse los formatos y procedimientos del sistema de calidad de donde trabajaba antes, porque allá había funcionado, porque ya habían certificado etc. Y al querer implementarlos tronó contra el Supervisor de producción, dueño de esos procedimientos, que como mencione anteriormente, esas prácticas lo único que ocasionan es causar una baja estima al personal y por otro lado la credibilidad hacia el ISO se cae por los suelos. Las maneras de implementar un sistema sin querer trabajar en él, sin querer invertir el esfuerzo verdadero para su éxito y aceptación y quererse ir por la más fácil, logra necesariamente que los sistemas de calidad tengan sus días contados, por todo esto, los principales motivos por lo que las empresas fracasan en implementar ISO 9000 son:1- el sistema se concibe por presión del cliente o del proveedor, no por convicción propia.2- El sistema se establece por lo general en un tiempo corto de tiempo, consecuencia de esa presión.3- Los recursos asignados al proyecto generalmente son escasos4- Falta de aceptación y credibilidad por la alta dirección (no lo conozco, no lo creo etc)5- Falta de apoyo y compromiso real de la alta dirección consecuentemente.6- Error al asignar a una persona sin experiencia para liderar la certificación.7- La certificación no se considera parte de los objetivos de la empresa8- Falta de liderazgo del representante de la dirección y/o de autoridad-responsabilidad correspondiente.9- Tiempo o renuencia para capacitar (coordinador, auditores, inspectores de calidad)10- Adoptar o clonar otros sistemas de empresas hermanas o competencia.11- No hay tiempo para el ISO, ni para capacitarse, ni para documentar lo que hacemos12- En ocasiones Mal asesoramiento externo o prolongado, en su caso.13- El alargamiento de los plazos establecidos para certificar (iniciar el sistema y detenerlo etc.)14- La resistencia al cambio15- La falta de credibilidad en los sistemas de calidad16- En su caso baja cultura de calidad en las empresas, más en aquellas sin previo manejo de los temas referentes a la calidad.17- Altos costos de la certificación y mantenimiento del certificado.

Roberto Montero

Fuente: Toamdo de la página web http://www.sappiens.com/web_cast/comunidades/gescalidad/articulos.htm