6 cosas que no debe hacer si quiere generar compromiso y lograr resultados con su equipo

Cada uno de los seis puntos, como sus consecuencias, los he observado personalmente y he sido testigo del daño profundo que generan en el tejido organizacional, la confianza y los vínculos, aunque no siempre sea visible a corto plazo. No son los únicos puntos de observación, pero sirven para iniciar la reflexión.

Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados…
Hágalo. ¿Y sabe lo qué la gente dirá por lo bajo?
“¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?” “Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus expectativas” “No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude comentar en cinco minutos mientras salía” “la próxima vez ya sé hasta qué punto comprometerme con el equipo”

Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrán una importante responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que siempre están…
Hágalo. ¿Y sabe lo qué pasará?

Por un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado habrá gente que sentirá que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está ‘asistiendo’ al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.

No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deje librado al azar la razón por la cual (el ‘por qué’) sería bueno que lo hicieran…
Hágalo. ¿Y sabe qué clase de resultado conseguirá?

En la reunión donde se presenten las propuestas se sentirá en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.

Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cállese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto…
Hágalo. ¿Y sabe cuántos tipos de presunciones harán?

Podría contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.

Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente…
¿Sabe qué nivel de compromiso alcanzará?

Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de ‘rotación espiritual’, donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más parecidas a lo que el Gerente quiere.

Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el ínterin a algún referente de los equipos del proyecto o desentiéndase del avance del proyecto…


vía|http://www.mujeresdeempresa.com