Ninguna duda cabe de que estamos en plena era y sociedad de la información. La información fluye de una manera cada vez más abrumadora y constante y cualquier tipo de ciudadano puede satisfacer sus ansias informativas sean cuales sean las noticias que le interesen.
Sin embargo, cuando aparece una gallina con huevos de oro corremos el peligro de matarla antes de tiempo y de aprovechar sus huevos sin saber si realmente servirán de algo. A día de hoy, podemos tener noticias procedentes desde casi todos los rincones del mundo, algo que, sin duda, es tremendamente beneficioso, ya que la restructuración de la información (que ya no sólo es ofrecida por los periodistas, sino también por los ciudadanos) nos ha permitido llegar a rincones que hasta hace poco tiempo eran inexpugnables.
Además, hoy todos podemos ser informadores. Ya no sólo los diarios emiten contenidos, sino que cualquier persona puede hacerse un blog y narrar sus historias o recopilar las que más le interesan de otros lugares. Pero nos encontramos quizá ante un defecto de fábrica. Y es que es probable que el volumen de información que se maneja haya provocado una saturación. Ya no tanto por el volumen de información cuanto por el volumen de fuentes y espacios que se hacen eco de una misma información. Es casi imposible encontrar una noticia de cierto interés que no esté reproducida en al menos una decena de páginas web. Las más relevantes incluso pueden estar hasta en 1.000 espacios virtuales. A menudo ocurre que visitamos cuatro o cinco portales de noticias y todos contienen las mismas, incluso aunque éstas fuesen en su origen unas auténticas exclusivas. Todos los espacios (especialmente los blogs) hacen uso del magnífico derecho de cita, pero con eso quizá nos llevan a un colapso y a una situación de escasa economía informativa.
En ocasiones las últimas tecnologías no ayudan demasiado. Todos somos prisioneros voluntarios de Google, y este portal no premia precisamente las exclusivas. La combinación de algoritmos y operaciones matemáticas mediante las que Google coloca a unos portales en una buena posición está directamente relacionada con el hecho de que estos portales contengan citas, enlaces, trackbaks y generen un gran tráfico de usuarios. Esto provoca, por ejemplo, que un blog o un medio que haga uso de noticias repetitivas mediante constantes enlaces y fuentes a otras páginas obtenga en Google una posición privilegiada por delante de otros portales que aportan contenido verdaderamente original e interesante. A día de hoy, una exclusiva no te una buena situación en Google, con lo que muchísimos portales (especialmente los diarios digitales) se valen de las noticias de otros y no les importa llenar sus contenidos de enlaces a otros sitios siempre y cuando eso les genere tráfico en la web y, a la postre, unos buenos ingresos por publicidad.
Esta situación ha generado en un ambiente cibernético gracias al cual nunca había sido tan fácil acceder a todo tipo de información. No obstante, la mala noticia es que cada vez almacenamos más contenidos y más basura residual en internet.
vía|http://baquia.com
sábado, 29 de noviembre de 2008
viernes, 28 de noviembre de 2008
Google y la neutralidad de la red
En Google siempre intentamos mejorar la experiencia de nuestros usuarios. Como muchas compañías de Internet, nos esforzamos para que nuestros contenidos en la red viajen lo más rápido posible. Uno de los mitos acerca del concepto de "net neutrality" es que Internet nunca ha sido neutral, porque compañías Web invierten recursos para mejorar su desempeño o performance. Este mito no entiende correctamente como opera la Internet abierta.
Como hemos dicho en otras ocasiones, "net neutrality" es el principio por el cual los usuarios de Internet deberian tener el control sobre el contenido y aplicaciones al que acceden en la Red. Históricamente la Internet ha sido agnóstica respecto a los paquetes de información que transporta, y no prioriza unos servicios sobre otros. En ese sentido es no-discrimnatoria.
A su turno, Intenet permite y alienta a cualquier usuario para desarrollar nuevas formas de mejorar la performance a nivel de la capa de aplicaciones de red. En este sentido los proveedores no cambian la forma en que la red funciona para mejorar su desempeño. Por el contrario, los provededors de contenidos y aplicaciones compiten vigorosamente para agregar funcionalidades y construir nuevas herramientas para mejorar el desempeño de la red.
Por ejemplo, una práctica comúnmente utilizada por proveedores de contenidos y aplicaciones para mejorar la experiencia de los usuarios es el “caching” o caché Web. Al almacenar contenido en servidores que se encuentran físicamente más cerca del usuario final, se puede mejorar el tiempo de carga de contenidos (Ej. Videos). Google tiene acuerdos con proveedores de servicio (ISP) para desarrollar esta práctica, por ejemplo Fibertel en Argentina.
Estas soluciones también ayudan a minimizar la congestión en los backbones de Internet y ayudan a los ISPs a reducir al mínimo la necesidad de enviar el tráfico fuera de sus redes, reduciendo sus costos.
En contraste, si los proveedores de banda ancha se aprovecharan del control que ejercen sobre la "ultima milla" para discriminar entre quienes ofrecen servicios y aplicaciones eso sí afectaria la Internet abierta y la innovacion que esta permite y alienta. Pero nosotros creemos que los proveedores de broadband deben tener la flexibilidad para desarrollar actividades como "caching" en una forma no discriminatoria.
vía|http://beta.americaeconomia.com
Como hemos dicho en otras ocasiones, "net neutrality" es el principio por el cual los usuarios de Internet deberian tener el control sobre el contenido y aplicaciones al que acceden en la Red. Históricamente la Internet ha sido agnóstica respecto a los paquetes de información que transporta, y no prioriza unos servicios sobre otros. En ese sentido es no-discrimnatoria.
A su turno, Intenet permite y alienta a cualquier usuario para desarrollar nuevas formas de mejorar la performance a nivel de la capa de aplicaciones de red. En este sentido los proveedores no cambian la forma en que la red funciona para mejorar su desempeño. Por el contrario, los provededors de contenidos y aplicaciones compiten vigorosamente para agregar funcionalidades y construir nuevas herramientas para mejorar el desempeño de la red.
Por ejemplo, una práctica comúnmente utilizada por proveedores de contenidos y aplicaciones para mejorar la experiencia de los usuarios es el “caching” o caché Web. Al almacenar contenido en servidores que se encuentran físicamente más cerca del usuario final, se puede mejorar el tiempo de carga de contenidos (Ej. Videos). Google tiene acuerdos con proveedores de servicio (ISP) para desarrollar esta práctica, por ejemplo Fibertel en Argentina.
Estas soluciones también ayudan a minimizar la congestión en los backbones de Internet y ayudan a los ISPs a reducir al mínimo la necesidad de enviar el tráfico fuera de sus redes, reduciendo sus costos.
En contraste, si los proveedores de banda ancha se aprovecharan del control que ejercen sobre la "ultima milla" para discriminar entre quienes ofrecen servicios y aplicaciones eso sí afectaria la Internet abierta y la innovacion que esta permite y alienta. Pero nosotros creemos que los proveedores de broadband deben tener la flexibilidad para desarrollar actividades como "caching" en una forma no discriminatoria.
vía|http://beta.americaeconomia.com
Gastan su tiempo libre en Internet
Las personas gastan el 30% de su tiempo libre en actividades en línea, lo que demuestra la importancia que Internet ha adquirido en los hábitos de la gente, señala un estudio de la consultora de mercados TNS.
Sin importar de cuánto tiempo libre se disponga, las personas prefieren pasar un tercio de ese lapso en línea: “Quienes tienen dos horas a la semana gastan el mismo tiempo en Internet que quienes poseen entre siete u ocho horas”, dice la encuesta mundial titulada Digital World, Digital Life.
Los jóvenes menores de 25 años son quienes pasan mayor tiempo en línea, al utilizar el 36% del total de su tiempo libre.
La necesidad de estar informados impera en las preferencias en línea: 81% de la gente usa el tiempo libre para encontrar información, 76% busca noticias y 65% consulta el clima.
El 74% utiliza en ese lapso la banca en línea y seis de cada diez investiga sobre un producto o servicio antes de comprarlo.
A pesar de que estas actividades son prácticas, aquellas que son más propias del ‘descanso’ como ver un video o escuchar un audio, aparecen en los últimos lugares de preferencia, con sólo 44%.
“El hecho de que se use un tercio del tiempo libre en Internet revela que se hace más efectivo el uso de este espacio al usarlo de manera relacionada con la vida práctica”, dice el director general de TNS Global Interactive, Arno Hummerston.
Y es que estar ‘en línea’ permite realizar tareas de manera rápida y eficiente. Además, con más actividades sociales y de entretenimiento en línea no es difícil entender el por qué de la ‘digitalización’ de la vida.
“Al pasar en línea tiempo productivo, estamos haciendo más tiempo libre”, opina Hummerston.
Este estudio muestra también que 10% de los encuestados usa por lo menos una vez al día dispositivos móviles para conectarse a Internet.
Via | http://www.cnnexpansion.com
Sin importar de cuánto tiempo libre se disponga, las personas prefieren pasar un tercio de ese lapso en línea: “Quienes tienen dos horas a la semana gastan el mismo tiempo en Internet que quienes poseen entre siete u ocho horas”, dice la encuesta mundial titulada Digital World, Digital Life.
Los jóvenes menores de 25 años son quienes pasan mayor tiempo en línea, al utilizar el 36% del total de su tiempo libre.
La necesidad de estar informados impera en las preferencias en línea: 81% de la gente usa el tiempo libre para encontrar información, 76% busca noticias y 65% consulta el clima.
El 74% utiliza en ese lapso la banca en línea y seis de cada diez investiga sobre un producto o servicio antes de comprarlo.
A pesar de que estas actividades son prácticas, aquellas que son más propias del ‘descanso’ como ver un video o escuchar un audio, aparecen en los últimos lugares de preferencia, con sólo 44%.
“El hecho de que se use un tercio del tiempo libre en Internet revela que se hace más efectivo el uso de este espacio al usarlo de manera relacionada con la vida práctica”, dice el director general de TNS Global Interactive, Arno Hummerston.
Y es que estar ‘en línea’ permite realizar tareas de manera rápida y eficiente. Además, con más actividades sociales y de entretenimiento en línea no es difícil entender el por qué de la ‘digitalización’ de la vida.
“Al pasar en línea tiempo productivo, estamos haciendo más tiempo libre”, opina Hummerston.
Este estudio muestra también que 10% de los encuestados usa por lo menos una vez al día dispositivos móviles para conectarse a Internet.
Via | http://www.cnnexpansion.com
¿Despedirá Google 10.000 empleados?
Parece que una de las mayores empresas tecnológicas y de Internet del mundo también se va a ver afectada por la crisis financiera. Google es una de ellas, ya que si bien la mayor fuente de financiación que posee son sus servicios de publicidad (Adsense/Adwords), otra de sus fuentes contributivas que poseía hasta el momento era la inversión de muchas personas a través de sus acciones que cotizan en el índice tecnológico de Estados Unidos llamado Nasdaq.
Con los problemas bursátiles muchas de sus acciones han sido vendidas, por lo que la compañía ha tenido que hacer frente a muchos pagos de las mismas ya que nadie quería hacerse con ellas. Ésta situación se ha dado desde el principio de salida a bolsa de Google, la gente podía comprar acciones, pero para no perder nunca el control la empresa siempre ha ido recomprando las que se vendían y, o bien se las quedaba como acciones propias, o las repartía como parte del pago a sus empleados.
A partir de ésta mala situación financiera y comercial Google se planteó nuevos acuerdos comerciales para poder salvar su situación económica: el acuerdo directo que planteó a empresas cinematográficas para la distribución de películas por Youtube o el que intentó hacer con Yahoo para el intercambio tanto de plataformas de publicidad como de derechos de muchos de sus anunciantes
Una unión que habría generado una sinergia muy positiva para Google, haciendo que pudiera aumentar sus ingresos en hasta un 32%; ésta operación se vio truncada, por lo que están empezando a correrse rumores sobre que 10.000 de los 25.000 trabajadores que posee Google de forma directa o indirecta en todo el mundo sean despedidos y compensados a cambio con acciones de la compañía.
Ésta medida tiene un doble sentido, primeramente el recorte de gran cantidad de costes fijos (el sueldo de dichos empleados) y segundo, un empujón financiero por la llegada de gran cantidad de accionistas que serían éstos 10.000 empleados. Ésta segunda acción si podría ser importante para la compañía que ha visto que tan sólo éste año y como podéis ver en el gráfico superior ha caído de una cotización de 600 a menos e 300 dólares por acción.
En palabras del propio co-fundador de Google Sergey Bin: “Es innegable que el número de trabajadores es demasiado alto para la actual situación financiera”. Desde luego son unas palabras muy claras de los planes que tiene Google de actuación próxima para con sus empleados, aunque también es cierto que si finalmente lo hacen deberán comunicarlo a la sociedad rectora laboral de Estados Unidos con antelación, en ese momento ya se sabrá que de verdad la situación es grave.
Via | WebGuild
Con los problemas bursátiles muchas de sus acciones han sido vendidas, por lo que la compañía ha tenido que hacer frente a muchos pagos de las mismas ya que nadie quería hacerse con ellas. Ésta situación se ha dado desde el principio de salida a bolsa de Google, la gente podía comprar acciones, pero para no perder nunca el control la empresa siempre ha ido recomprando las que se vendían y, o bien se las quedaba como acciones propias, o las repartía como parte del pago a sus empleados.
A partir de ésta mala situación financiera y comercial Google se planteó nuevos acuerdos comerciales para poder salvar su situación económica: el acuerdo directo que planteó a empresas cinematográficas para la distribución de películas por Youtube o el que intentó hacer con Yahoo para el intercambio tanto de plataformas de publicidad como de derechos de muchos de sus anunciantes
Una unión que habría generado una sinergia muy positiva para Google, haciendo que pudiera aumentar sus ingresos en hasta un 32%; ésta operación se vio truncada, por lo que están empezando a correrse rumores sobre que 10.000 de los 25.000 trabajadores que posee Google de forma directa o indirecta en todo el mundo sean despedidos y compensados a cambio con acciones de la compañía.
Ésta medida tiene un doble sentido, primeramente el recorte de gran cantidad de costes fijos (el sueldo de dichos empleados) y segundo, un empujón financiero por la llegada de gran cantidad de accionistas que serían éstos 10.000 empleados. Ésta segunda acción si podría ser importante para la compañía que ha visto que tan sólo éste año y como podéis ver en el gráfico superior ha caído de una cotización de 600 a menos e 300 dólares por acción.
En palabras del propio co-fundador de Google Sergey Bin: “Es innegable que el número de trabajadores es demasiado alto para la actual situación financiera”. Desde luego son unas palabras muy claras de los planes que tiene Google de actuación próxima para con sus empleados, aunque también es cierto que si finalmente lo hacen deberán comunicarlo a la sociedad rectora laboral de Estados Unidos con antelación, en ese momento ya se sabrá que de verdad la situación es grave.
Via | WebGuild
Expertos defienden sistema único para la medición de audiencias en Internet
Un grupo de expertos, entre ellos representantes de Yahoo, Microsoft, TNS Sofrés y Nielsen, defendieron la necesidad de un sistema único para la medición de audiencias en internet, del que se carece en la actualidad.
Nacho Azcoitia, director general de Yahoo España; José Luis Vázquez, consejero delegado de "Mirada TV"; Juan Carlos Fernández, director general de la división de consumo y Online de Microsoft y Miguel Angel Fontán, director comercial de TNS Sofrés, participaron en una mesa redonda en el marco de la segunda jornada del Foro Internacional de Contenidos Digitales 2008 que se celebra en Madrid.
Así, Fernández ha apuntado que hay muchas formas de medir la audiencia, "lo que representa un problema" a los clientes y ha recalcado que hay "demasiadas" fórmulas de medición, a diferencia de la televisión.
En este sentido ha apostado por "una moneda única" que todos "den por válida" y que ha sido "clave" en la medición de audiencias en la televisión.
A su vez, Azcoitia ha opinado que la clave para dar con esa "moneda única" o sistema único de medición pasa por desarrollar una tecnología adecuada para ello y ha puesto de manifiesto que esta dispersión existente a la hora de medir despierta "preocupación en los anunciantes que quieren ver la efectividad de sus anuncios".
Fontán, a su vez, también ha apostado por la tecnología y ha destacado la necesidad de desarrollar tecnología adecuada para ello.
Por último, José Luis Vázquez ha manifestado que existe "pasividad" la hora de crear esta "moneda única".
vía|http://www.empresaexterior.com
Nacho Azcoitia, director general de Yahoo España; José Luis Vázquez, consejero delegado de "Mirada TV"; Juan Carlos Fernández, director general de la división de consumo y Online de Microsoft y Miguel Angel Fontán, director comercial de TNS Sofrés, participaron en una mesa redonda en el marco de la segunda jornada del Foro Internacional de Contenidos Digitales 2008 que se celebra en Madrid.
Así, Fernández ha apuntado que hay muchas formas de medir la audiencia, "lo que representa un problema" a los clientes y ha recalcado que hay "demasiadas" fórmulas de medición, a diferencia de la televisión.
En este sentido ha apostado por "una moneda única" que todos "den por válida" y que ha sido "clave" en la medición de audiencias en la televisión.
A su vez, Azcoitia ha opinado que la clave para dar con esa "moneda única" o sistema único de medición pasa por desarrollar una tecnología adecuada para ello y ha puesto de manifiesto que esta dispersión existente a la hora de medir despierta "preocupación en los anunciantes que quieren ver la efectividad de sus anuncios".
Fontán, a su vez, también ha apostado por la tecnología y ha destacado la necesidad de desarrollar tecnología adecuada para ello.
Por último, José Luis Vázquez ha manifestado que existe "pasividad" la hora de crear esta "moneda única".
vía|http://www.empresaexterior.com
Los malos hábitos de cada uno
El trabajo de Goldsmith tiene como objetivo ayudar a las personas a identificar y a romper con los malos hábitos que interfieren en su trayectoria. El grueso del libro, por tanto, consiste en una discusión fina y reveladora sobre los “Veinte hábitos que impiden a las personas llegar a su máximo”. Son:
1. Vencer siempre: Goldsmith señala que la necesidad del individuo hipercompetitivo de ser mejor que los otros “está en la base de casi todos sus problemas de comportamiento”.
2. Añadir demasiado valor: eso ocurre cuando usted no consigue contenerse y trata todo el tiempo de mejorar ideas perfectamente factibles de sus compañeros o subordinados. “Es extremadamente difícil”, observa Goldsmith, “para las personas exitosas, oír de otros alguna cosa que ellas sabían sin con ello transmitir un mensaje del tipo (a) ‘yo ya sabía de eso’ y (b) ‘hay un modo mejor de hacerlo’”. La falacia de ese tipo de comportamiento es que, aunque pueda mejorar un poco la idea, reduce drásticamente la dedicación del otro a ella.
3. Ser muy crítico: “No es correcto criticar cuando se pide a alguien que dé su opinión [...] aunque usted haga una pregunta y esté de acuerdo con la respuesta”. Goldsmith recomienda “contratar” un amigo para que le cobre diez dólares de multa cada vez que usted haga una crítica innecesaria.
4. Hacer comentarios destructivos: todos nos sentimos tentado a comportarnos de manera insensible o mezquina de vez en cuando. Pero, cuando sintamos el antojo de criticar, deberíamos darnos cuenta de los comentarios negativos gratuitos pueden interferir en nuestra relación de trabajo. “La cuestión, en realidad, no es saber si eso o aquello es verdad o no, sino si vale la pena”. Ése es otro hábito que Goldsmith recomienda que se rompa mediante una multa.
5. Siempre comenzar una frase con “No”, “Pero” o “Sin embargo”: casi todos hacemos eso, y la mayoría de nosotros no lo percibe. Goldsmith, sin embargo, dice que si prestáramos atención, “veríamos cómo las personas imponen esas palabras a los otros para ganar o consolidar su poder. Veremos también cómo las personas se quedan tremendamente resentidas a causa de ello, conscientemente o no, y el modo en que ese comportamiento ahoga la discusión, en lugar de promoverla”. Ése es otro hábito que puede exigir el cobro de una multa.
6. Decir al mundo lo inteligentes que somos: “Ésa es otra variación de nuestra necesidad de vencer”.
7. Hablar cuando se está enfadado: ver número cuatro.
8. Negatividad, o Déjenme “explicar por qué eso no va a funcionar”: Goldsmith describe ese tipo de comportamiento de negatividad “pura y sin adulteración, sin embargo disfrazada por la voluntad de ayudar”.
9. Retener información: este mal hábito tiene que ver con el poder. Goldsmith muestra cómo incluso las personas mejor intencionadas hacen eso todo el tiempo. “Actuamos de ese modo cuando estamos demasiado ocupados para pasar a alguien información importante. Actuamos así cuando delegamos una tarea a nuestros subordinados pero no gastamos tiempo con ellos mostrando exactamente como queremos que se ejecute la tarea”.
10. Dejar de reconocer el mérito de alguien: “Este comportamiento es primo del anterior.”
11. Exigir reconocimiento por algo que no hicimos: para descubrir cuándo hacemos eso, Goldsmith recomienda que hagamos una lista de todas las veces que nos elogiamos durante el día. Después, sugiere que repasemos la lista para ver si merecíamos tanto crédito.
12. Ofrecer disculpas: hacemos eso de forma clara (culpando al tráfico de nuestros fallos, o a la secretaria, o a cualquier cosa que no sea nosotros mismos) y sutilmente (a través de comentarios autodespreciativos sobre como solemos atrasarnos siempre, o aplazar los compromisos, o perder el buen humor. En otras palabras: “Es así cómo soy yo”).
13. Que se quede anclado en el pasado: “Entender el pasado es perfectamente admisible si lo que está en juego es aceptar el pasado. Pero si usted está preocupado en cambiar el futuro, entender el pasado no va a ayudarlo en esa empresa”. Goldsmith observa que, muchas veces, nosotros nos anclamos en el pasado porque nos permite culpar a los demás de cosas que salieron mal en nuestra vida.
14. Privilegiar a los favoritos: ese tipo de comportamiento crea aduladores; premiar aduladores crea líderes superficiales.
15. Rechazar pedir disculpas: “Cuando usted dice, ‘Siento mucho’, usted gana aliados, y más que eso, gana compañeros”. La primera cosa que Goldsmith enseña a sus clientes es “pedir disculpas — cara a cara — a todo compañera de trabajo que haya acordado ayudarlos a mejorar”.
16. Rechazar oír: ese tipo de comportamiento se expresa por medio de frases del tipo: ‘Poco me importa lo que le vaya a suceder; ‘No le comprendo; ‘Está equivocado; ‘Usted es un idiota’, y Usted ‘está haciéndome perder el tiempo’.
17. Dejar de expresar gratitud. “La gratitud no es un recurso escaso, tampoco un recurso caro. Es tan abundante como el aire. Nosotros la inspiramos, sin embargo nos olvidamos de expirarla”. Goldsmith aconseja romper con el hábito de nunca agradecer, haciéndolo, al mayor número posible de personas a nuestro alcance, sin descanso.
18. Castigar al intermediario: ese hábito es un híbrido sórdido de los puntos 10, 11, 19, 4, 16 y 17, con una fuerte dosis de ira mezclada.
19. Pasar la responsabilidad: “Éste es el fallo de comportamiento por el cual juzgamos a nuestros líderes — se trata de un atributo negativo tan importante como las cualidades positivas de capacidad mental o coraje”.
20. Una necesidad excesiva de ser “yo mismo”: haciendo “de nuestros vicios virtudes” porque expresar quienes somos tiene como resultado una lealtad equivocada, lo que puede llegar a ser “uno de los obstáculos más difíciles de vencer para hacer un cambio positivo y duradero de nuestro comportamiento”.
vía|http://www.wharton.universia.net
1. Vencer siempre: Goldsmith señala que la necesidad del individuo hipercompetitivo de ser mejor que los otros “está en la base de casi todos sus problemas de comportamiento”.
2. Añadir demasiado valor: eso ocurre cuando usted no consigue contenerse y trata todo el tiempo de mejorar ideas perfectamente factibles de sus compañeros o subordinados. “Es extremadamente difícil”, observa Goldsmith, “para las personas exitosas, oír de otros alguna cosa que ellas sabían sin con ello transmitir un mensaje del tipo (a) ‘yo ya sabía de eso’ y (b) ‘hay un modo mejor de hacerlo’”. La falacia de ese tipo de comportamiento es que, aunque pueda mejorar un poco la idea, reduce drásticamente la dedicación del otro a ella.
3. Ser muy crítico: “No es correcto criticar cuando se pide a alguien que dé su opinión [...] aunque usted haga una pregunta y esté de acuerdo con la respuesta”. Goldsmith recomienda “contratar” un amigo para que le cobre diez dólares de multa cada vez que usted haga una crítica innecesaria.
4. Hacer comentarios destructivos: todos nos sentimos tentado a comportarnos de manera insensible o mezquina de vez en cuando. Pero, cuando sintamos el antojo de criticar, deberíamos darnos cuenta de los comentarios negativos gratuitos pueden interferir en nuestra relación de trabajo. “La cuestión, en realidad, no es saber si eso o aquello es verdad o no, sino si vale la pena”. Ése es otro hábito que Goldsmith recomienda que se rompa mediante una multa.
5. Siempre comenzar una frase con “No”, “Pero” o “Sin embargo”: casi todos hacemos eso, y la mayoría de nosotros no lo percibe. Goldsmith, sin embargo, dice que si prestáramos atención, “veríamos cómo las personas imponen esas palabras a los otros para ganar o consolidar su poder. Veremos también cómo las personas se quedan tremendamente resentidas a causa de ello, conscientemente o no, y el modo en que ese comportamiento ahoga la discusión, en lugar de promoverla”. Ése es otro hábito que puede exigir el cobro de una multa.
6. Decir al mundo lo inteligentes que somos: “Ésa es otra variación de nuestra necesidad de vencer”.
7. Hablar cuando se está enfadado: ver número cuatro.
8. Negatividad, o Déjenme “explicar por qué eso no va a funcionar”: Goldsmith describe ese tipo de comportamiento de negatividad “pura y sin adulteración, sin embargo disfrazada por la voluntad de ayudar”.
9. Retener información: este mal hábito tiene que ver con el poder. Goldsmith muestra cómo incluso las personas mejor intencionadas hacen eso todo el tiempo. “Actuamos de ese modo cuando estamos demasiado ocupados para pasar a alguien información importante. Actuamos así cuando delegamos una tarea a nuestros subordinados pero no gastamos tiempo con ellos mostrando exactamente como queremos que se ejecute la tarea”.
10. Dejar de reconocer el mérito de alguien: “Este comportamiento es primo del anterior.”
11. Exigir reconocimiento por algo que no hicimos: para descubrir cuándo hacemos eso, Goldsmith recomienda que hagamos una lista de todas las veces que nos elogiamos durante el día. Después, sugiere que repasemos la lista para ver si merecíamos tanto crédito.
12. Ofrecer disculpas: hacemos eso de forma clara (culpando al tráfico de nuestros fallos, o a la secretaria, o a cualquier cosa que no sea nosotros mismos) y sutilmente (a través de comentarios autodespreciativos sobre como solemos atrasarnos siempre, o aplazar los compromisos, o perder el buen humor. En otras palabras: “Es así cómo soy yo”).
13. Que se quede anclado en el pasado: “Entender el pasado es perfectamente admisible si lo que está en juego es aceptar el pasado. Pero si usted está preocupado en cambiar el futuro, entender el pasado no va a ayudarlo en esa empresa”. Goldsmith observa que, muchas veces, nosotros nos anclamos en el pasado porque nos permite culpar a los demás de cosas que salieron mal en nuestra vida.
14. Privilegiar a los favoritos: ese tipo de comportamiento crea aduladores; premiar aduladores crea líderes superficiales.
15. Rechazar pedir disculpas: “Cuando usted dice, ‘Siento mucho’, usted gana aliados, y más que eso, gana compañeros”. La primera cosa que Goldsmith enseña a sus clientes es “pedir disculpas — cara a cara — a todo compañera de trabajo que haya acordado ayudarlos a mejorar”.
16. Rechazar oír: ese tipo de comportamiento se expresa por medio de frases del tipo: ‘Poco me importa lo que le vaya a suceder; ‘No le comprendo; ‘Está equivocado; ‘Usted es un idiota’, y Usted ‘está haciéndome perder el tiempo’.
17. Dejar de expresar gratitud. “La gratitud no es un recurso escaso, tampoco un recurso caro. Es tan abundante como el aire. Nosotros la inspiramos, sin embargo nos olvidamos de expirarla”. Goldsmith aconseja romper con el hábito de nunca agradecer, haciéndolo, al mayor número posible de personas a nuestro alcance, sin descanso.
18. Castigar al intermediario: ese hábito es un híbrido sórdido de los puntos 10, 11, 19, 4, 16 y 17, con una fuerte dosis de ira mezclada.
19. Pasar la responsabilidad: “Éste es el fallo de comportamiento por el cual juzgamos a nuestros líderes — se trata de un atributo negativo tan importante como las cualidades positivas de capacidad mental o coraje”.
20. Una necesidad excesiva de ser “yo mismo”: haciendo “de nuestros vicios virtudes” porque expresar quienes somos tiene como resultado una lealtad equivocada, lo que puede llegar a ser “uno de los obstáculos más difíciles de vencer para hacer un cambio positivo y duradero de nuestro comportamiento”.
vía|http://www.wharton.universia.net
jueves, 27 de noviembre de 2008
Éxito empresarial
Desde hace algunos años, los libros de autoayuda corporativos se han convertido en un elemento indispensable de la industria editorial. En el mundo de los grandes negocios, los libros que dicen ofrecer el secreto del éxito gerencial son, en sí mismos, un gran negocio, apareciendo rutinariamente en la lista de los más vendidos y, al mismo tiempo, consolidando la carrera de coaches de ejecutivos muy famosos como Gary Ranker, Kevin Cashman y Stephen Covey. Marshall Goldsmith es uno de los coaches de mayor éxito entre los más célebres de EEUU — suele ganar más de 250.000 dólares al año, aproximadamente, con cada cliente que asesora—.
Como fundador de la empresa de coaching ejecutivo Marshall Goldsmith LLC, Goldsmith ha trabajado muy de cerca con más de 70 consejeros delegados durante toda su carrera. Consejeros delegados de Ford Motor, GlaxoSmithKline, Getty Images, de American Heart Association, Allergan y Cessna, sólo por citar unos pocos, todos lo elogian. Forbes lo eligió uno de los cinco coaches de ejecutivos más respetados. The Wall Street Journal lo coloca entre los diez principales educadores de ejecutivos. Ahora, Goldsmith ha escrito un libro en el que destila la sabiduría que él y su grupo de coaches administran, en general, personalmente. Por el precio de 23,95 dólares, Lo que le trajo aquí no le llevará adelante: Cómo las personas de negocios de éxito pueden hacerse aún más exitosas [What got you here won’t get you there: how successful people become even more successful], el libro de Goldsmith escrito junto con Mark Reiter, es una ganga si se compara con el coste millonario de recibir los consejos de Goldsmith en persona. Como sustituto del producto verdadero, se trata efectivamente de un buen negocio.
El poder de la estrategia de Goldsmith reside en su simplicidad. No hay fórmulas extravagantes para convertirse en un jefe mejor, ningún artificio terapéutico, ningún método secreto o técnicas patentadas. No hay parábolas largas de gente moviendo quesos o icebergs que se derriten.
En realidad, si nos deshacemos de toda la jerga corporativa que los consejos de Goldsmith llevan de manera obligada, nos encontraremos con una verdad notable: Lo que le trajo aquí no le llevará adelante no es, en realidad, un libro para empresas. Es un libro sobre etiqueta. Más centrado en el comportamiento interpersonal básico que en técnicas refinadas de gestión, el insight básico de Goldsmith es que una buena educación es sinónimo de buena gestión.
Un compañero tácito para el libro de Stephen Covey, Los siete hábitos de las personas altamente eficaces, el libro de Goldsmith está estructurado en torno a los malos hábitos que impiden a las personas de mayor éxito ser aún más exitosas. El autor observa que, a un cierto nivel profesional, ni la inteligencia ni las habilidades explican el hecho de que algunas personas continúen progresando mientras otras se estancan en determinado nivel y no se mueven de allí. Lo que diferencia a una de la otra, dice, nada tiene que ver con las habilidades de cada uno, su experiencia y su preparación — pero está completamente relacionado con su comportamiento. Goldsmith explica que las personas exitosas generalmente se imponen un límite debido a vicios de comportamiento que ni siquiera saben que poseen. De igual modo, personas de éxito suelen creer que el comportamiento que les llevó donde están las llevará, con el tiempo, aún más lejos. Es en ese punto donde se engañan, porque no se dan cuenta de que el éxito vino a pesar de sus comportamientos equivocados. Ignoran que su comportamiento no les permite sacar todo su potencial, no sólo en el trabajo, también en la vida.
vía|http://www.wharton.universia.net/
Como fundador de la empresa de coaching ejecutivo Marshall Goldsmith LLC, Goldsmith ha trabajado muy de cerca con más de 70 consejeros delegados durante toda su carrera. Consejeros delegados de Ford Motor, GlaxoSmithKline, Getty Images, de American Heart Association, Allergan y Cessna, sólo por citar unos pocos, todos lo elogian. Forbes lo eligió uno de los cinco coaches de ejecutivos más respetados. The Wall Street Journal lo coloca entre los diez principales educadores de ejecutivos. Ahora, Goldsmith ha escrito un libro en el que destila la sabiduría que él y su grupo de coaches administran, en general, personalmente. Por el precio de 23,95 dólares, Lo que le trajo aquí no le llevará adelante: Cómo las personas de negocios de éxito pueden hacerse aún más exitosas [What got you here won’t get you there: how successful people become even more successful], el libro de Goldsmith escrito junto con Mark Reiter, es una ganga si se compara con el coste millonario de recibir los consejos de Goldsmith en persona. Como sustituto del producto verdadero, se trata efectivamente de un buen negocio.
El poder de la estrategia de Goldsmith reside en su simplicidad. No hay fórmulas extravagantes para convertirse en un jefe mejor, ningún artificio terapéutico, ningún método secreto o técnicas patentadas. No hay parábolas largas de gente moviendo quesos o icebergs que se derriten.
En realidad, si nos deshacemos de toda la jerga corporativa que los consejos de Goldsmith llevan de manera obligada, nos encontraremos con una verdad notable: Lo que le trajo aquí no le llevará adelante no es, en realidad, un libro para empresas. Es un libro sobre etiqueta. Más centrado en el comportamiento interpersonal básico que en técnicas refinadas de gestión, el insight básico de Goldsmith es que una buena educación es sinónimo de buena gestión.
Un compañero tácito para el libro de Stephen Covey, Los siete hábitos de las personas altamente eficaces, el libro de Goldsmith está estructurado en torno a los malos hábitos que impiden a las personas de mayor éxito ser aún más exitosas. El autor observa que, a un cierto nivel profesional, ni la inteligencia ni las habilidades explican el hecho de que algunas personas continúen progresando mientras otras se estancan en determinado nivel y no se mueven de allí. Lo que diferencia a una de la otra, dice, nada tiene que ver con las habilidades de cada uno, su experiencia y su preparación — pero está completamente relacionado con su comportamiento. Goldsmith explica que las personas exitosas generalmente se imponen un límite debido a vicios de comportamiento que ni siquiera saben que poseen. De igual modo, personas de éxito suelen creer que el comportamiento que les llevó donde están las llevará, con el tiempo, aún más lejos. Es en ese punto donde se engañan, porque no se dan cuenta de que el éxito vino a pesar de sus comportamientos equivocados. Ignoran que su comportamiento no les permite sacar todo su potencial, no sólo en el trabajo, también en la vida.
vía|http://www.wharton.universia.net/
Corte de caja
Si no atiende a las capacidades operativas de un ejecutivo, ¿qué resultados le puede traer a la compañía este servicio? Miguel Ángel Gurrola, director de Recursos Humanos en México de la papelera sueca Svenska Cellulosa Aktiebolaget, es cauto. “Falta una investigación aplicada y objetiva que permita valorar en su justa dimensión los beneficios del coaching, su mercadotecnia aún genera sospechas”.
Los coaches cobran por sesión o por proyecto. Las sesiones son de una hora y cuestan entre 250 y 1,000 dólares. Es decir, un proceso tan largo como el que vivió Barrios, en la tarifa más baja, habría costado unos 8,000 dólares, y 32,000 en la más alta. Lo común son los planes de entre seis y 20 sesiones, o programas de hasta nueve meses.
Aunque su coach cobró más de lo que le hubiera costado una actualización en una buena escuela de Negocios, los resultados que Martín Barrios obtuvo fueron que “en ocho meses mi área creció de 7 millones a 14 millones de dólares anuales, que logré una nueva visión de grupo, renové el modelo de equipo al momento de tomar decisiones, rotando al personal de forma positiva trayendo gente con mayor experiencia a HSBC”, recapitula.
Gonzalo Farfán asegura que el coach que desarrolla José Zendejas con él, es muy parecido a lo que él hizo cuando fue técnico del Club América: “En los dos debes encontrar las cualidades de las personas, no vas a poner a un delantero en la portería o al zurdo a patear con la derecha. En los dos debes crear estrategias de acuerdo con las características del individuo para que sea mejor”. Para Farfán, la experiencia lo ha cambiado, antes “era un poco aferrado y terco”.
A unos meses de haber terminado este proceso, Martín Barrios aprecia cambios. “Ahora soy más visionario. Volteé el organigrama. Ahora desarrollo a la gente. Antes era más soberbio. Ahora yo apoyo, no ayudo”. En la lista de metas que hizo con Enrique López de los Ríos, sólo falta tachar uno: comprar una casa. “Pero este año lo logro”, asegura.
vía|http://www.cnnexpansion.com
Los coaches cobran por sesión o por proyecto. Las sesiones son de una hora y cuestan entre 250 y 1,000 dólares. Es decir, un proceso tan largo como el que vivió Barrios, en la tarifa más baja, habría costado unos 8,000 dólares, y 32,000 en la más alta. Lo común son los planes de entre seis y 20 sesiones, o programas de hasta nueve meses.
Aunque su coach cobró más de lo que le hubiera costado una actualización en una buena escuela de Negocios, los resultados que Martín Barrios obtuvo fueron que “en ocho meses mi área creció de 7 millones a 14 millones de dólares anuales, que logré una nueva visión de grupo, renové el modelo de equipo al momento de tomar decisiones, rotando al personal de forma positiva trayendo gente con mayor experiencia a HSBC”, recapitula.
Gonzalo Farfán asegura que el coach que desarrolla José Zendejas con él, es muy parecido a lo que él hizo cuando fue técnico del Club América: “En los dos debes encontrar las cualidades de las personas, no vas a poner a un delantero en la portería o al zurdo a patear con la derecha. En los dos debes crear estrategias de acuerdo con las características del individuo para que sea mejor”. Para Farfán, la experiencia lo ha cambiado, antes “era un poco aferrado y terco”.
A unos meses de haber terminado este proceso, Martín Barrios aprecia cambios. “Ahora soy más visionario. Volteé el organigrama. Ahora desarrollo a la gente. Antes era más soberbio. Ahora yo apoyo, no ayudo”. En la lista de metas que hizo con Enrique López de los Ríos, sólo falta tachar uno: comprar una casa. “Pero este año lo logro”, asegura.
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Industria en crecimiento
En Estados Unidos, el coaching ya es una industria. En México está emergiendo apenas. “Para dar una idea del mercado que aún hay por explotar: 3% del sector empresarial está buscando coaching, 47% está interesado pero no lo ha buscado aún, mientras que el 50% restante no sabe nada acerca de lo que hacemos”, señala Mauricio Oltra refiriéndose a un estudio de su firma. Lo están contratando, sobre todo trasnacionales para atender a empleados de manera individual, pero también pyme, para sus equipos de ventas. En Banamex llevan procesos individuales y grupales, en los que han participado unas 200 personas desde 2006. Las empresas que contratan a estos profesionales lo hacen para retener a un buen líder, o bien para ayudar a que un empleado supere deficiencias, explica Oltra, quien ha trabajado con Banamex y FedEx. Barrios aprovechó este proceso, entre otras cosas, para aprender a soltar el timón. Le resultaba muy difícil dejar las decisiones a los demás, “yo quería asumir la responsabilidad 100%”.
vía|http://www.cnnexpansion.com
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Mecánica de trabajo
A Martín Barrios le dieron a elegir entre tres coaches, que antes trabajaron con personas de BBVA-Bancomer, Casa Pedro Domecq, Liverpool, Grupo Posadas y Cemex, según decía en sus referencias. Barrios eligió al que más lo retó con sus preguntas, Enrique López de los Ríos, un capitalino, ex directivo de recursos humanos, con siete años como coach. En su primera intervención, López de los Ríos le aseguró que no tendría respuestas para todas sus preguntas, pero sí preguntas para todas sus preguntas. “En ese momento me di cuenta que sí me ayudaría, pues con sus preguntas logró desenmascararme”.
Y ésa fue la dinámica de los ocho meses que duró el proceso. “Un coach no opina, no aconseja; hace preguntas”, explica López de los Ríos, quien dirige la Academia Interamericana de Coaching, una de varias que certifican a estos profesionales en México. Barrios se reunió con él una hora por semana en la sala de juntas del banco, o en los mullidos asientos de un Starbucks de la avenida Reforma.
“Ésta es una metodología con la que, a través de técnicas y preguntas, se ayuda al ejecutivo a clarificar cómo es que administra y procesa la información mental y emocional con la cual interpreta y responde a su entorno”, define Mauricio Oltra, quien representa en México a la organización británica International Coaching Community (que entrena y certifica estos mentores).
El coaching es una disciplina muy porosa, que abreva de muchas disciplinas. Y la gente que lo practica también tiene formaciones muy diversas. A Barrios le pareció importante elegir a alguien con una carrera en negocios, que pudiera empatizar con sus dilemas.
El término coach se emplea desde el siglo XX para los entrenadores deportivos. Sin embargo, en el ámbito de los negocios, se retomó la definición que tenía en el pasado, de carruaje. “Un buen coach debe lograr el desplazamiento efectivo de una persona del lugar donde está al lugar que desea estar”, explica Adriana de la Fuente, presidenta de Coaching y Capacitación Empresarial, empresa que ha trabajado con Cervecería Modelo y Ópticas Devlyn. Ella afirma ser la entrenadora de dos presidentes latinoamericanos y trabaja con el director general del Instituto Politécnico Nacional (IPN), Enrique Villa Rivera, quien, según De la Fuente, tiene previsto que 40 directores de Instituto pasen por un proceso de formación como el suyo en 2008.
Martín Barrios y López de los Ríos trazaron una serie de metas. Para registrar los avances de Barrios, su entrenador realizó tres evaluaciones y consultó a sus jefes, subalternos y colegas. “Todas las personas que trabajan conmigo sabían de mi proceso de coaching, nunca se lo oculté a nadie y todos lo veían con buenos ojos”, cuenta Barrios.
Gonzalo Farfán, quien ha sido entrenador en el club América, se reúne en la casa de su hermana con su consejero, José Zendejas. “Con Pepe siempre tengo la libertad de elegir el tema del que quiero hablar o que me preocupa”.
vía|http://www.cnnexpansion.com
Y ésa fue la dinámica de los ocho meses que duró el proceso. “Un coach no opina, no aconseja; hace preguntas”, explica López de los Ríos, quien dirige la Academia Interamericana de Coaching, una de varias que certifican a estos profesionales en México. Barrios se reunió con él una hora por semana en la sala de juntas del banco, o en los mullidos asientos de un Starbucks de la avenida Reforma.
“Ésta es una metodología con la que, a través de técnicas y preguntas, se ayuda al ejecutivo a clarificar cómo es que administra y procesa la información mental y emocional con la cual interpreta y responde a su entorno”, define Mauricio Oltra, quien representa en México a la organización británica International Coaching Community (que entrena y certifica estos mentores).
El coaching es una disciplina muy porosa, que abreva de muchas disciplinas. Y la gente que lo practica también tiene formaciones muy diversas. A Barrios le pareció importante elegir a alguien con una carrera en negocios, que pudiera empatizar con sus dilemas.
El término coach se emplea desde el siglo XX para los entrenadores deportivos. Sin embargo, en el ámbito de los negocios, se retomó la definición que tenía en el pasado, de carruaje. “Un buen coach debe lograr el desplazamiento efectivo de una persona del lugar donde está al lugar que desea estar”, explica Adriana de la Fuente, presidenta de Coaching y Capacitación Empresarial, empresa que ha trabajado con Cervecería Modelo y Ópticas Devlyn. Ella afirma ser la entrenadora de dos presidentes latinoamericanos y trabaja con el director general del Instituto Politécnico Nacional (IPN), Enrique Villa Rivera, quien, según De la Fuente, tiene previsto que 40 directores de Instituto pasen por un proceso de formación como el suyo en 2008.
Martín Barrios y López de los Ríos trazaron una serie de metas. Para registrar los avances de Barrios, su entrenador realizó tres evaluaciones y consultó a sus jefes, subalternos y colegas. “Todas las personas que trabajan conmigo sabían de mi proceso de coaching, nunca se lo oculté a nadie y todos lo veían con buenos ojos”, cuenta Barrios.
Gonzalo Farfán, quien ha sido entrenador en el club América, se reúne en la casa de su hermana con su consejero, José Zendejas. “Con Pepe siempre tengo la libertad de elegir el tema del que quiero hablar o que me preocupa”.
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'Entrénate' para ser un triunfador
El premio pareció castigo. Eso pensó Martín Barrios una noche a finales de 2006, cuando recibió un correo electrónico donde HSBC lo invitaba a internarse a un proceso de coaching (entrenamiento ejecutivo).
La noticia le cayó como agua fría a este ejecutivo, que despacha en el piso 20 de la Torre HSBC, en avenida Paseo de la Reforma, en el DF. “Por un lado me dicen que soy un gran elemento, que tengo un gran futuro y crecimiento, me ascienden, y de repente me mandan a un psicólogo. ¿A quién vi feo?”. Barrios, de 33 años, había escalado a director de Banca Electrónica y estaba al frente de un equipo de 16 personas. Afirma que en ese puesto ya había logrado crecimientos anuales en ventas de hasta 120%, cuando la meta original era hacerlo 20%.
El término coach escrito en el mensaje le hizo pensar en diván y en sesiones del Club del Optimismo, contó una tarde al descorrer las cortinas de su oficina, desde la cual tiene una vista panorámica del poniente de la capital. Él no conocía a nadie que hubiese pasado por algo así. Barrios fue elegido, entre los más de 25,000 empleados de HSBC en México, para recibir esa asesoría. Después se enteró de que ese banco recurre a este esquema de formación personalizada en su corporativo en Inglaterra. Y no era el único que lo haría en las calles de la capital.
Enrique Villa Rivera, director general del Instituto Politécnico Nacional (IPN), recién había terminado un proceso similar. Gonzalo Farfán, ex jugador del equipo América y comentarista de la cadena Fox Sport, estaba por comenzar un ‘coacheo’, regalo de su hermana, y en Banamex unos 125 ejecutivos de Monterrey, León y DF pasaban por esa formación.
A diferencia de un consultor, estos consiglieri no se centran en pulir las capacidades operativas o estratégicas de una persona, sino en perfecci0nar sus habilidades de comunicación y liderazgo, su relación y trabajo en equipo y el manejo de sus emociones. Este entrenador busca mejorar la relación de su cliente con los demás; manejar mejor su autoridad y liderazgo y ayudarle a definir metas y alcanzarlas. De acuerdo con las empresas que dan el servicio, hay unos 1,050 entrenadores certificados en México –y muchos otros sin ese sello en la frente–. Este modelo de adiestramiento llegó al país en el año 2000 pero despegó hacia 2003, dicen estos entrenadores.
vía|http://www.cnnexpansion.com
La noticia le cayó como agua fría a este ejecutivo, que despacha en el piso 20 de la Torre HSBC, en avenida Paseo de la Reforma, en el DF. “Por un lado me dicen que soy un gran elemento, que tengo un gran futuro y crecimiento, me ascienden, y de repente me mandan a un psicólogo. ¿A quién vi feo?”. Barrios, de 33 años, había escalado a director de Banca Electrónica y estaba al frente de un equipo de 16 personas. Afirma que en ese puesto ya había logrado crecimientos anuales en ventas de hasta 120%, cuando la meta original era hacerlo 20%.
El término coach escrito en el mensaje le hizo pensar en diván y en sesiones del Club del Optimismo, contó una tarde al descorrer las cortinas de su oficina, desde la cual tiene una vista panorámica del poniente de la capital. Él no conocía a nadie que hubiese pasado por algo así. Barrios fue elegido, entre los más de 25,000 empleados de HSBC en México, para recibir esa asesoría. Después se enteró de que ese banco recurre a este esquema de formación personalizada en su corporativo en Inglaterra. Y no era el único que lo haría en las calles de la capital.
Enrique Villa Rivera, director general del Instituto Politécnico Nacional (IPN), recién había terminado un proceso similar. Gonzalo Farfán, ex jugador del equipo América y comentarista de la cadena Fox Sport, estaba por comenzar un ‘coacheo’, regalo de su hermana, y en Banamex unos 125 ejecutivos de Monterrey, León y DF pasaban por esa formación.
A diferencia de un consultor, estos consiglieri no se centran en pulir las capacidades operativas o estratégicas de una persona, sino en perfecci0nar sus habilidades de comunicación y liderazgo, su relación y trabajo en equipo y el manejo de sus emociones. Este entrenador busca mejorar la relación de su cliente con los demás; manejar mejor su autoridad y liderazgo y ayudarle a definir metas y alcanzarlas. De acuerdo con las empresas que dan el servicio, hay unos 1,050 entrenadores certificados en México –y muchos otros sin ese sello en la frente–. Este modelo de adiestramiento llegó al país en el año 2000 pero despegó hacia 2003, dicen estos entrenadores.
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miércoles, 26 de noviembre de 2008
El coaching, una opción profesional de éxito
En los últimos años, el coaching ha experimentado un importante crecimiento como herramienta a tener en cuenta por los empresarios y profesionales para conseguir mejorar los resultados de sus negocios y hacer más eficiente la dirección de sus equipos. Hoy día son muchas las pequeñas y medianas empresas que se animan a contar con un profesional especializado en entrenar a directivos y empresarios con el objetivo de orientar su actividad de negocio o buscar una formación específica que pueda resultar positiva para obtener mejores resultados ya sean financieros, comerciales, organizativos o relacionados con la propia estructura empresarial.
Por otro lado, la existencia de un mercado laboral cada vez más competitivo, junto con la creciente tendencia a apostar por una mejor calidad de vida laboral, ha llevado a que sean muchos los profesionales y emprendedores que decidan redirigir su trayectoria profesional hacia el coaching y enfocar su trabajo a encontrar la mejor solución a los problemas que surgen en el día a día de los empresarios.
Un coach debe reunir una serie de características fundamentales: capacidad de esfuerzo para lograr los objetivos planteados, capacidad analítica que le haga saber qué soluciones necesita cada empresa para mejorar resultados; saber comunicar, para conseguir hacer partícipe a su cliente de lo que falla en su empresa y cómo ésta puede mejorar; colaborador, reflexivo, persistente en conseguir los mejores resultados posibles, empático y como no, entusiasta y altamente implicado en su trabajo. Todas ellas con el fin último de conseguir la confianza de sus clientes y participar activamente en sus negocios, encontrando la solución adecuada para cada caso y sintiéndose durante ese tiempo como uno más de la empresa.
ActionCOACH , lleva desde 2004 ofreciendo a los emprendedores españoles la oportunidad de reorientar su futuro profesional hacia el coaching y pasar a formar parte de un equipo de profesionales especializados en colaborar con los pequeños y medianos empresarios.
El coaching se consolida así, cada vez más, como una buena opción profesional para todos los emprendedores y emprededoras que quieran encaminar su vida laboral a colaborar y ayudar a otros empresarios. Entrenar y formar a la pequeña y mediana empresa se dibuja así como una buena oportunidad de futuro para triunfar en el ámbito laboral y conseguir llevar esa satisfacción profesional también al ámbito personal.
Sobre ActionCOACH
ActionCOACH se fundó en 1993 en Brisbane, Australia, como una empresa de coaching para ayudar a la pequeña y mediana empresa y específicamente, a los propietarios de las mismas. Sus más de 1.400 coaches operan ya en cuatro continentes. ActionCOACH ha impartido seminarios a más de 500.000 empresarios y dado consultoría directa, bajo el enfoque de Coaching uno a uno, a más de 8.000 clientes anuales.
Está presente en Australia, China, Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, Canadá, España, México, Portugal, Francia, entre otros países, hasta un total de 24 a día de hoy, donde viene operando como líder destacado del mercado.
ActionCOACH ofrece una gama de productos y servicios, que incluyen servicios de programas de coaching individuales, coaching en grupo, clubes de “networking”, seminarios, talleres y programas sectoriales, todo diseñado específicamente para el mundo de la PYME, con el objetivo de aumentar los beneficios, sistematizar el negocio, y liberar a sus empresarios de la trampa de dedicar todo su tiempo a la operativa olvidándose de la gestión empresarial; siempre huyendo de conceptos teóricos alejados de la realidad del día a día de la empresa.
ActionCOACH está formado con personas de gran experiencia y éxito en los negocios, altamente motivados y que disfrutan de compartir y enseñar, lo que explica que en estos años haya logrado ya importantes reconocimientos, entre otros el de ser considerada la Franquicia nº 1 de consultoría a empresas por la prestigiosa revista Entrepreneur* en los tres últimos años.
ActionCOACH ofrece a las Pymes la posibilidad de hacer un diagnóstico gratuito en las áreas clave de la gestión a través de su página web corporativa y de las individuales de cada Coach.
vía|http://www.argentacomunicacion.es
Por otro lado, la existencia de un mercado laboral cada vez más competitivo, junto con la creciente tendencia a apostar por una mejor calidad de vida laboral, ha llevado a que sean muchos los profesionales y emprendedores que decidan redirigir su trayectoria profesional hacia el coaching y enfocar su trabajo a encontrar la mejor solución a los problemas que surgen en el día a día de los empresarios.
Un coach debe reunir una serie de características fundamentales: capacidad de esfuerzo para lograr los objetivos planteados, capacidad analítica que le haga saber qué soluciones necesita cada empresa para mejorar resultados; saber comunicar, para conseguir hacer partícipe a su cliente de lo que falla en su empresa y cómo ésta puede mejorar; colaborador, reflexivo, persistente en conseguir los mejores resultados posibles, empático y como no, entusiasta y altamente implicado en su trabajo. Todas ellas con el fin último de conseguir la confianza de sus clientes y participar activamente en sus negocios, encontrando la solución adecuada para cada caso y sintiéndose durante ese tiempo como uno más de la empresa.
ActionCOACH , lleva desde 2004 ofreciendo a los emprendedores españoles la oportunidad de reorientar su futuro profesional hacia el coaching y pasar a formar parte de un equipo de profesionales especializados en colaborar con los pequeños y medianos empresarios.
El coaching se consolida así, cada vez más, como una buena opción profesional para todos los emprendedores y emprededoras que quieran encaminar su vida laboral a colaborar y ayudar a otros empresarios. Entrenar y formar a la pequeña y mediana empresa se dibuja así como una buena oportunidad de futuro para triunfar en el ámbito laboral y conseguir llevar esa satisfacción profesional también al ámbito personal.
Sobre ActionCOACH
ActionCOACH se fundó en 1993 en Brisbane, Australia, como una empresa de coaching para ayudar a la pequeña y mediana empresa y específicamente, a los propietarios de las mismas. Sus más de 1.400 coaches operan ya en cuatro continentes. ActionCOACH ha impartido seminarios a más de 500.000 empresarios y dado consultoría directa, bajo el enfoque de Coaching uno a uno, a más de 8.000 clientes anuales.
Está presente en Australia, China, Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, Canadá, España, México, Portugal, Francia, entre otros países, hasta un total de 24 a día de hoy, donde viene operando como líder destacado del mercado.
ActionCOACH ofrece una gama de productos y servicios, que incluyen servicios de programas de coaching individuales, coaching en grupo, clubes de “networking”, seminarios, talleres y programas sectoriales, todo diseñado específicamente para el mundo de la PYME, con el objetivo de aumentar los beneficios, sistematizar el negocio, y liberar a sus empresarios de la trampa de dedicar todo su tiempo a la operativa olvidándose de la gestión empresarial; siempre huyendo de conceptos teóricos alejados de la realidad del día a día de la empresa.
ActionCOACH está formado con personas de gran experiencia y éxito en los negocios, altamente motivados y que disfrutan de compartir y enseñar, lo que explica que en estos años haya logrado ya importantes reconocimientos, entre otros el de ser considerada la Franquicia nº 1 de consultoría a empresas por la prestigiosa revista Entrepreneur* en los tres últimos años.
ActionCOACH ofrece a las Pymes la posibilidad de hacer un diagnóstico gratuito en las áreas clave de la gestión a través de su página web corporativa y de las individuales de cada Coach.
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La importancia de tener mentores en la empresa
¿Te has encontrado alguna vez con un jefe, que más allá de preocuparse por ejercer un buen liderazgo y una buena gestión. También ha sido capaz de identificar en ti alguna cualidad clave y se ha convertido en tu mentor para pulir tus habilidades?
No es común conseguir mentores en las empresas y mucho menos en las condiciones globales en que se encuentra el mundo corporativo en estos momentos. El poco compromiso de los empleados, la inestabilidad laboral y el alejamiento de las empresas de proyectos claros que aporten perspectivas a los empleados, han hecho mella en el fenómeno conocido como Mentoring por lo que se ha convertido en un raro privilegio para pocos trabajadores.
El mentoring puede ser también involuntario cuando por necesidades de la empresa o de una posición específica, se requiere un cambio generacional del puesto de trabajo que entonces amerita ser vigilando de cerca durante la transmisión de conocimientos. En este caso, la persona más experimentada hace de mentor de la persona entrante, hasta que éste último esté listo para asumir su puesto sin riesgos para la empresa, al menos a nivel de conocimientos.
Sigue leyendo...
Es una lástima que el mentoring no se haya formalizado e implementado como una práctica normal en las empresas como lo han hecho el coaching o el liderazgo conceptual y más bien se haya integrado dentro de estos dos sistemas de gestión haciendo que su importancia se difumine y quede en segundo plano.
Así que los mentores siguen prácticamente anónimos dentro de las empresas aceptando con cierta pasividad e indiferencia su rol de transmisor de conocimientos, experiencia y habilidades hacia el pupilo, creciendo más bien dentro del ámbito de las relaciones interpersonales que deben existir entre jefes y subalternos, aunque sin ningún reconocimiento por parte de la empresa. Lo cual no deja de ser igualmente positivo desde cualquier punto de vista si nos fijamos sólo en los resultados y en lo que ganan tanto la corporación como el empleado objeto del mentoring.
Una vez fui mentor… cuando las multinacionales aún se centraban en potenciar la fidelidad de los empleados descubriendo sus motivaciones y sus miedos, haciendo que éstos no sintieran la tentación de abandonar la empresa a la primera llamada de la competencia… Entonces si que se creaban buenos vínculos laborales mientras se traspasaban el conocimiento, poniéndolo a disposición de otro. Se completaba así un proceso vital para la empresa en función de mantener dentro de su entorno todo el valioso conocimiento aprendido por sus empleados más antiguos a lo largo de los años.
vía|http://multinationalcorp.blogspot.com
No es común conseguir mentores en las empresas y mucho menos en las condiciones globales en que se encuentra el mundo corporativo en estos momentos. El poco compromiso de los empleados, la inestabilidad laboral y el alejamiento de las empresas de proyectos claros que aporten perspectivas a los empleados, han hecho mella en el fenómeno conocido como Mentoring por lo que se ha convertido en un raro privilegio para pocos trabajadores.
El mentoring puede ser también involuntario cuando por necesidades de la empresa o de una posición específica, se requiere un cambio generacional del puesto de trabajo que entonces amerita ser vigilando de cerca durante la transmisión de conocimientos. En este caso, la persona más experimentada hace de mentor de la persona entrante, hasta que éste último esté listo para asumir su puesto sin riesgos para la empresa, al menos a nivel de conocimientos.
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Es una lástima que el mentoring no se haya formalizado e implementado como una práctica normal en las empresas como lo han hecho el coaching o el liderazgo conceptual y más bien se haya integrado dentro de estos dos sistemas de gestión haciendo que su importancia se difumine y quede en segundo plano.
Así que los mentores siguen prácticamente anónimos dentro de las empresas aceptando con cierta pasividad e indiferencia su rol de transmisor de conocimientos, experiencia y habilidades hacia el pupilo, creciendo más bien dentro del ámbito de las relaciones interpersonales que deben existir entre jefes y subalternos, aunque sin ningún reconocimiento por parte de la empresa. Lo cual no deja de ser igualmente positivo desde cualquier punto de vista si nos fijamos sólo en los resultados y en lo que ganan tanto la corporación como el empleado objeto del mentoring.
Una vez fui mentor… cuando las multinacionales aún se centraban en potenciar la fidelidad de los empleados descubriendo sus motivaciones y sus miedos, haciendo que éstos no sintieran la tentación de abandonar la empresa a la primera llamada de la competencia… Entonces si que se creaban buenos vínculos laborales mientras se traspasaban el conocimiento, poniéndolo a disposición de otro. Se completaba así un proceso vital para la empresa en función de mantener dentro de su entorno todo el valioso conocimiento aprendido por sus empleados más antiguos a lo largo de los años.
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La gestión basada en el control da paso a la gestión basada en el coaching
Morten Emil Berg, que es profesor de la BI Norwegian School of Management, sostiene que el directivo que basaba su gestión en el control está dando paso al que la basa en el coaching. De esta manera, las empresas (y sus directivos) ya no están ahí para ganar dinero, sino también para que sus trabajadores se realicen. El punto de partida, según Berg, es que cada trabajador se conozca a él mismo y sepa qué camino seguir. Sin esto, será imposible conseguir que cada cual se responsabilice y se autogestione. El nuevo directivo tiene que tener la visión y hacer lo posible para que esto sea así. La teoría de Berg se fundamente en ideas inspiradas en pensadores como Sócrates o Aristóteles. Por Raúl Morales.
Según el profesor de la BI Norwegian School of Management, Morten Emil Berg, el “nuevo” directivo se distingue por actuar como un coach (entrenador). Este profesor mantiene que la idea del directivo que incluye el coaching en su política de gestión no es que sea mágica, pero sí sistematiza el sentido común. El nuevo directivo apoya y reta a sus colegas para que sean capaces de gestionarse por sí mismos.
El nuevo directivo (al que llama “coaching manager”) debe encontrar su propio camino y confiar en él mismo, aunque también debe estar abierto a paradojas, objeciones y dilemas. Este es el concepto que quiere manejar este profesor, que refleja, según él, ideas inspiradas en pensadores como Sócrates, Aristóteles, Rousseau o Kierkegaard.
Según informa la BI Norwegian School of Management en un comunicado, partiendo de ahí, ha desarrollado una serie de herramientas prácticas para llegar a ser un “coaching manager”.
En primer lugar recomienda que el directivo reúna al grupo de personas que están bajo su responsabilidad en talleres de trabajo de dos días. Los participantes trabajan en pequeños proyectos en grupos de 6 a 9 personas. El objetivo, dice Berg, es crear redes y generar espíritu de equipo. La mayor parte del tiempo de este “ejercicio” se usa para que los participantes puedan jugar un papel basado en objetivos y oportunidades reales.
El directivo trabaja en grupo de tres durante el tiempo que sus subordinados están jugando un papel concreto. Así, uno desempeñaría el papel de “problema a resolver”, el segundo es el “coach”, encargado de hacer preguntas y de sugerir una determinada acción. El tercero en discordia en este ejercicio desempeñaría el papel de “abogado del diablo”. De esta manera, los participantes aprenden unos de otros, resuelven problemas concretos y crean cultura de empresa.
Es necesario poner en común los resultados alcanzados por cada unidad de negocio, así como las visiones de futuro y qué aspectos deberían mejorarse. Además, los participantes deben ser animados a encontrar su propio camino, en definitiva a ser ellos mismo. Deben tener el control de sus propias vidas.
Confianza
El “coaching manager” emana la creencia y la confianza en la habilidad de conseguir cualquier objetivo si la gente se ayuda entre sí. Esto genera optimismo y entusiasmo, dice Berg.
En este sentido, es importante trabajar en habilidades concretas y, lo que es más importante todavía, en el núcleo de valores que gobiernan las acciones de cada individuo. Los valores centrales incluirían: altruismo egoísta, creer en el futuro, autodisciplina e inteligencia emocional. Los individuos son animados a estar al tanto de sus valores y a ver cómo éstos afectan a su modo de pensar y actuar.
Según Berg, no basta con tener grandes ambiciones para crear valor en la organización. Los empleados deben sentir su lugar de trabajo como un lugar donde se pueden desarrollar y aprender a vivir una vida plena.
Además, tienen que experimentar el éxito y la recompensa en el propio trabajo. La recompensa puede ser una buena experiencia de equipo o tener tiempo suficiente para su desarrollo.
Los directivos no deben tratar de controlar lo incontrolable, sostiene Berg. En última instancia, es cada individuo quien decide y piensa cómo actuar. Y ese es el camino: los empleados tienen que ser dirigidos para gestionarse solos. Digamos que deben tener competencias sobre su propia gestión.
La autoestima juega un papel importante. Los trabajadores muchas veces arruinan sus posibilidades con pensamientos y comentarios negativos sobre ellos mismos. A este respecto, para que alguien se gestione bien tiene que hacerse, en un momento dado, la siguiente pregunta: “¿Me estoy diciendo la verdad o sólo me convenzo de que esa es la verdad?”.
El “coaching manager” juega aquí un papel clave, ya que los trabajadores necesitan ser ayudados por personas que les animen en las cuestiones centrales. El objetivo es ser competente en lo que Berg llama “liderazgo cognitivo” o, en otras palabras, dirigir pensamientos. El nuevo directivo proporciona al empleado experiencias positivas para que éste pueda creer en sus habilidades.
Uno más
Pero el directivo tiene que ser, de alguna manera, uno más. Debe participar en el papel que está desempeñando como uno más. “Olvida” su posición y habla abiertamente de sus debilidades. En cualquier caso, es importante que se muestre confiado respecto al valor del riesgo. No teme las respuestas, incluso si estas no son positivas.
Finalmente, Berg sostiene que el liderazgo trata de equilibrar recursos limitados e intereses diferentes con decisiones acertadas. Esto quiere decir que, cuando se divide un pastel, todo el mundo debe sentir que le ha tocado el trozo más grande. Una de las cosas que distingue un buen directivo de uno malo es su forma de relacionar incompatibilidades, dilemas y paradojas.
Un ejemplo: a veces hay que tomar decisiones impopulares y al mismo tiempo mantener buenas relaciones con los empleados. “El liderazgo es situacional. Los directivos deben comprender cuando el coaching funciona y cuando no”, dice Berg.
vía|http://www.tendencias21.net
Según el profesor de la BI Norwegian School of Management, Morten Emil Berg, el “nuevo” directivo se distingue por actuar como un coach (entrenador). Este profesor mantiene que la idea del directivo que incluye el coaching en su política de gestión no es que sea mágica, pero sí sistematiza el sentido común. El nuevo directivo apoya y reta a sus colegas para que sean capaces de gestionarse por sí mismos.
El nuevo directivo (al que llama “coaching manager”) debe encontrar su propio camino y confiar en él mismo, aunque también debe estar abierto a paradojas, objeciones y dilemas. Este es el concepto que quiere manejar este profesor, que refleja, según él, ideas inspiradas en pensadores como Sócrates, Aristóteles, Rousseau o Kierkegaard.
Según informa la BI Norwegian School of Management en un comunicado, partiendo de ahí, ha desarrollado una serie de herramientas prácticas para llegar a ser un “coaching manager”.
En primer lugar recomienda que el directivo reúna al grupo de personas que están bajo su responsabilidad en talleres de trabajo de dos días. Los participantes trabajan en pequeños proyectos en grupos de 6 a 9 personas. El objetivo, dice Berg, es crear redes y generar espíritu de equipo. La mayor parte del tiempo de este “ejercicio” se usa para que los participantes puedan jugar un papel basado en objetivos y oportunidades reales.
El directivo trabaja en grupo de tres durante el tiempo que sus subordinados están jugando un papel concreto. Así, uno desempeñaría el papel de “problema a resolver”, el segundo es el “coach”, encargado de hacer preguntas y de sugerir una determinada acción. El tercero en discordia en este ejercicio desempeñaría el papel de “abogado del diablo”. De esta manera, los participantes aprenden unos de otros, resuelven problemas concretos y crean cultura de empresa.
Es necesario poner en común los resultados alcanzados por cada unidad de negocio, así como las visiones de futuro y qué aspectos deberían mejorarse. Además, los participantes deben ser animados a encontrar su propio camino, en definitiva a ser ellos mismo. Deben tener el control de sus propias vidas.
Confianza
El “coaching manager” emana la creencia y la confianza en la habilidad de conseguir cualquier objetivo si la gente se ayuda entre sí. Esto genera optimismo y entusiasmo, dice Berg.
En este sentido, es importante trabajar en habilidades concretas y, lo que es más importante todavía, en el núcleo de valores que gobiernan las acciones de cada individuo. Los valores centrales incluirían: altruismo egoísta, creer en el futuro, autodisciplina e inteligencia emocional. Los individuos son animados a estar al tanto de sus valores y a ver cómo éstos afectan a su modo de pensar y actuar.
Según Berg, no basta con tener grandes ambiciones para crear valor en la organización. Los empleados deben sentir su lugar de trabajo como un lugar donde se pueden desarrollar y aprender a vivir una vida plena.
Además, tienen que experimentar el éxito y la recompensa en el propio trabajo. La recompensa puede ser una buena experiencia de equipo o tener tiempo suficiente para su desarrollo.
Los directivos no deben tratar de controlar lo incontrolable, sostiene Berg. En última instancia, es cada individuo quien decide y piensa cómo actuar. Y ese es el camino: los empleados tienen que ser dirigidos para gestionarse solos. Digamos que deben tener competencias sobre su propia gestión.
La autoestima juega un papel importante. Los trabajadores muchas veces arruinan sus posibilidades con pensamientos y comentarios negativos sobre ellos mismos. A este respecto, para que alguien se gestione bien tiene que hacerse, en un momento dado, la siguiente pregunta: “¿Me estoy diciendo la verdad o sólo me convenzo de que esa es la verdad?”.
El “coaching manager” juega aquí un papel clave, ya que los trabajadores necesitan ser ayudados por personas que les animen en las cuestiones centrales. El objetivo es ser competente en lo que Berg llama “liderazgo cognitivo” o, en otras palabras, dirigir pensamientos. El nuevo directivo proporciona al empleado experiencias positivas para que éste pueda creer en sus habilidades.
Uno más
Pero el directivo tiene que ser, de alguna manera, uno más. Debe participar en el papel que está desempeñando como uno más. “Olvida” su posición y habla abiertamente de sus debilidades. En cualquier caso, es importante que se muestre confiado respecto al valor del riesgo. No teme las respuestas, incluso si estas no son positivas.
Finalmente, Berg sostiene que el liderazgo trata de equilibrar recursos limitados e intereses diferentes con decisiones acertadas. Esto quiere decir que, cuando se divide un pastel, todo el mundo debe sentir que le ha tocado el trozo más grande. Una de las cosas que distingue un buen directivo de uno malo es su forma de relacionar incompatibilidades, dilemas y paradojas.
Un ejemplo: a veces hay que tomar decisiones impopulares y al mismo tiempo mantener buenas relaciones con los empleados. “El liderazgo es situacional. Los directivos deben comprender cuando el coaching funciona y cuando no”, dice Berg.
vía|http://www.tendencias21.net
¿Qué le impide crecer a tu empresa?
Si eres un ejecutivo de una empresa exitosa y estás al mando de un equipo de trabajo, que por algún motivo en esta ocasión no logra obtener los resultados previstos, ya sea por falta de comunicación o una visión de trabajo poco clara, el ‘coaching’ (asesoramiento) de Adecco podría ser la solución.
El ‘coaching’ ayuda a localizar los problemas de recursos humanos en una empresa y auxilia en establecer soluciones claras, por ejemplo, en el caso de que un alto mando no logre establecer claramente los objetivos, metas y visión de una empresa o un proyecto de trabajo determinado, auxiliará a la persona encargada para hacer llegar el mensaje a los empleados.
Incluso maneja problemas de inteligencia emocional y estrés laboral en los trabajadores -de forma individual o grupal- en las compañías que lo soliciten.
Adecco, en conjunto con Blue Thinking -ambas empresas especializadas en recursos humanos- lanzaron esta estrategia que busca asesorar a los altos y medios mandos o a un grupo de trabajo en especial para salir de un bache en el camino.
Este asesoramiento puede completarse de forma individual (mandos altos y medios) y de forma grupal, entre los empleados de la empresa.
“Adecco está preocupado y ocupado para que la fuerza laboral que tienen las organizaciones actualmente en México, para que sean competitivas y cumplan con ciertos estándares a nivel mundial, para poder generar una competitividad a nivel internacional”, dijo en entrevista el director de marketing de la empresa, Samir de la Torre.
“No somos consultores como tal, ni capacitadores o estrategas, somos ‘coaching’ y este trabajo es un arte para lograr soluciones al objetivo o la dirección que se acople a nuestro cliente”, dijo por su parte el director general de Blue Thinking, Bruno Raynal.
Los dos expertos en recursos humanos coincidieron en que las empresas se enfrentan a un entorno hostil, reflejado por el crecimiento lento de México y, por ende, afecta a las organizaciones y a su personal en su productividad.
“Lo que se pretende con este tipo de estrategias y alianzas es mejorar el clima organizacional y particular”, añadió De la Torre.
El coaching no sólo es para las empresas que tienen problemas, sino para las entidades exitosas preocupadas por mantener un alto desempeño a largo plazo y que se preocupan por el confort de su personal.
“No es únicamente para empresas que presentan una problemática, es para generar una mayor productividad, es para las empresas que se preocupan por su entorno y por su crecimiento”, precisó Raynal.
Blue Thinking es una empresa de recursos humanos que aplica esta misma estrategia con Mediat Coaching en Europa, principalmente en Francia.
Adecco es una organización de capital humano que canaliza a las personas en las empresas. Tiene 17 años trabajando en México con una red de más de 70 sucursales en el país. Según su página de Internet, proporciona empleo a más de 100,000 personas anualmente.
vía|http://www.cnnexpansion.com
El ‘coaching’ ayuda a localizar los problemas de recursos humanos en una empresa y auxilia en establecer soluciones claras, por ejemplo, en el caso de que un alto mando no logre establecer claramente los objetivos, metas y visión de una empresa o un proyecto de trabajo determinado, auxiliará a la persona encargada para hacer llegar el mensaje a los empleados.
Incluso maneja problemas de inteligencia emocional y estrés laboral en los trabajadores -de forma individual o grupal- en las compañías que lo soliciten.
Adecco, en conjunto con Blue Thinking -ambas empresas especializadas en recursos humanos- lanzaron esta estrategia que busca asesorar a los altos y medios mandos o a un grupo de trabajo en especial para salir de un bache en el camino.
Este asesoramiento puede completarse de forma individual (mandos altos y medios) y de forma grupal, entre los empleados de la empresa.
“Adecco está preocupado y ocupado para que la fuerza laboral que tienen las organizaciones actualmente en México, para que sean competitivas y cumplan con ciertos estándares a nivel mundial, para poder generar una competitividad a nivel internacional”, dijo en entrevista el director de marketing de la empresa, Samir de la Torre.
“No somos consultores como tal, ni capacitadores o estrategas, somos ‘coaching’ y este trabajo es un arte para lograr soluciones al objetivo o la dirección que se acople a nuestro cliente”, dijo por su parte el director general de Blue Thinking, Bruno Raynal.
Los dos expertos en recursos humanos coincidieron en que las empresas se enfrentan a un entorno hostil, reflejado por el crecimiento lento de México y, por ende, afecta a las organizaciones y a su personal en su productividad.
“Lo que se pretende con este tipo de estrategias y alianzas es mejorar el clima organizacional y particular”, añadió De la Torre.
El coaching no sólo es para las empresas que tienen problemas, sino para las entidades exitosas preocupadas por mantener un alto desempeño a largo plazo y que se preocupan por el confort de su personal.
“No es únicamente para empresas que presentan una problemática, es para generar una mayor productividad, es para las empresas que se preocupan por su entorno y por su crecimiento”, precisó Raynal.
Blue Thinking es una empresa de recursos humanos que aplica esta misma estrategia con Mediat Coaching en Europa, principalmente en Francia.
Adecco es una organización de capital humano que canaliza a las personas en las empresas. Tiene 17 años trabajando en México con una red de más de 70 sucursales en el país. Según su página de Internet, proporciona empleo a más de 100,000 personas anualmente.
vía|http://www.cnnexpansion.com
martes, 25 de noviembre de 2008
Claves para la dirección de Proyectos
¡Cree!
Reestructure. Nunca... ¡jamás!... acepte un proyecto/encargo tal cual.
Vea en cada pequeña cosa que le pase una oportunidad de oro para aprender.
No hay proyectos "Pequeños": ¡En todo pequeño formulario o procedimiento, en todo "pequeño" problema, suele esconderse un gran proyecto.
El diseño es importante. Belleza / Elegancia / Funcionalidad / Identidad / Asombro / Momentos Mágicos: Es un mundo de Diseñadores.
¿Se ha incluido la Web en el proyecto? (¿A lo Grande?)
Piense en el Arco Iris. Los proyectos geniales están hechos por personas geniales. Es decir, un grupo variopinto y creativo.
¡Venda!
Prepare un rollo ¡breve! con el que vender el Proyecto Asombroso. Venta=Brevedad.
Vender a todos y cada uno... en todo momento... No sólo a los peces Gordos....
No malgaste el tiempo con sus enemigos
Aprenda a buscarse la vida. Apañeselas con poco. El exceso de dinero le convertiría en un esclavo.
Piense en pruebas beta. Necesita sitios donde probar sus primeros prototipos. Cuanto Antes.
¡Ejecute!
¡Divídalo! ¡Trocéelo! ¡Pruebeló!
¡Hagalo saltar por lo aires! Tiene que tener valor para destruir y volver a empezar... si se plantea en serio lo de Asombrar
Se busca: Búfon de la Corte. El humo mueve el Mundo del Asombro... aunque lluevan flechas
Piense / Viva / Coma /Duerna / Respire Plazos. Hágase un maniaco de los Hitos
Se Busca: don Último Dos por Ciento. El fanatismo por el acabado es lo que diferencia un trabajo bastante bueno de un Trabajo Asombroso
Celebre los Fracasos. Los fracasos rápidos son la antesala de los éxitos rápidos.
¡Salga!
Busque un "Sr Seguimiento". Tome en serio la planificación de la sucesión.
Escriba la historia de su Proyecto Asombroso. Celebrelo. ¡Y pase a otra cosa!
vía|http://www.gueb.org
Reestructure. Nunca... ¡jamás!... acepte un proyecto/encargo tal cual.
Vea en cada pequeña cosa que le pase una oportunidad de oro para aprender.
No hay proyectos "Pequeños": ¡En todo pequeño formulario o procedimiento, en todo "pequeño" problema, suele esconderse un gran proyecto.
El diseño es importante. Belleza / Elegancia / Funcionalidad / Identidad / Asombro / Momentos Mágicos: Es un mundo de Diseñadores.
¿Se ha incluido la Web en el proyecto? (¿A lo Grande?)
Piense en el Arco Iris. Los proyectos geniales están hechos por personas geniales. Es decir, un grupo variopinto y creativo.
¡Venda!
Prepare un rollo ¡breve! con el que vender el Proyecto Asombroso. Venta=Brevedad.
Vender a todos y cada uno... en todo momento... No sólo a los peces Gordos....
No malgaste el tiempo con sus enemigos
Aprenda a buscarse la vida. Apañeselas con poco. El exceso de dinero le convertiría en un esclavo.
Piense en pruebas beta. Necesita sitios donde probar sus primeros prototipos. Cuanto Antes.
¡Ejecute!
¡Divídalo! ¡Trocéelo! ¡Pruebeló!
¡Hagalo saltar por lo aires! Tiene que tener valor para destruir y volver a empezar... si se plantea en serio lo de Asombrar
Se busca: Búfon de la Corte. El humo mueve el Mundo del Asombro... aunque lluevan flechas
Piense / Viva / Coma /Duerna / Respire Plazos. Hágase un maniaco de los Hitos
Se Busca: don Último Dos por Ciento. El fanatismo por el acabado es lo que diferencia un trabajo bastante bueno de un Trabajo Asombroso
Celebre los Fracasos. Los fracasos rápidos son la antesala de los éxitos rápidos.
¡Salga!
Busque un "Sr Seguimiento". Tome en serio la planificación de la sucesión.
Escriba la historia de su Proyecto Asombroso. Celebrelo. ¡Y pase a otra cosa!
vía|http://www.gueb.org
lunes, 24 de noviembre de 2008
6 cosas que no debe hacer si quiere generar compromiso y lograr resultados con su equipo
Cada uno de los seis puntos, como sus consecuencias, los he observado personalmente y he sido testigo del daño profundo que generan en el tejido organizacional, la confianza y los vínculos, aunque no siempre sea visible a corto plazo. No son los únicos puntos de observación, pero sirven para iniciar la reflexión.
Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados…
Hágalo. ¿Y sabe lo qué la gente dirá por lo bajo?
“¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?” “Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus expectativas” “No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude comentar en cinco minutos mientras salía” “la próxima vez ya sé hasta qué punto comprometerme con el equipo”
Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrán una importante responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que siempre están…
Hágalo. ¿Y sabe lo qué pasará?
Por un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado habrá gente que sentirá que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está ‘asistiendo’ al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.
No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deje librado al azar la razón por la cual (el ‘por qué’) sería bueno que lo hicieran…
Hágalo. ¿Y sabe qué clase de resultado conseguirá?
En la reunión donde se presenten las propuestas se sentirá en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.
Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cállese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto…
Hágalo. ¿Y sabe cuántos tipos de presunciones harán?
Podría contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.
Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente…
¿Sabe qué nivel de compromiso alcanzará?
Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de ‘rotación espiritual’, donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más parecidas a lo que el Gerente quiere.
Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el ínterin a algún referente de los equipos del proyecto o desentiéndase del avance del proyecto…
vía|http://www.mujeresdeempresa.com
Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados…
Hágalo. ¿Y sabe lo qué la gente dirá por lo bajo?
“¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?” “Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus expectativas” “No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude comentar en cinco minutos mientras salía” “la próxima vez ya sé hasta qué punto comprometerme con el equipo”
Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrán una importante responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que siempre están…
Hágalo. ¿Y sabe lo qué pasará?
Por un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado habrá gente que sentirá que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está ‘asistiendo’ al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.
No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deje librado al azar la razón por la cual (el ‘por qué’) sería bueno que lo hicieran…
Hágalo. ¿Y sabe qué clase de resultado conseguirá?
En la reunión donde se presenten las propuestas se sentirá en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.
Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cállese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto…
Hágalo. ¿Y sabe cuántos tipos de presunciones harán?
Podría contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.
Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente…
¿Sabe qué nivel de compromiso alcanzará?
Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de ‘rotación espiritual’, donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más parecidas a lo que el Gerente quiere.
Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el ínterin a algún referente de los equipos del proyecto o desentiéndase del avance del proyecto…
vía|http://www.mujeresdeempresa.com
A Microsoft Project le crecen los enanos
No sólo hay multitud de aplicaciones de planficación y gestión de proyectos opensource que pueden competir funcionalmente con MS Project (ver algunas en la lista de herramientas de Navegapolis), sino que además hay una aplicación “fotocopia” del MS Project que lee ficheros guardados con el MS Project: OpenProj Beta 2.1 (que además es multiplataforma) se distribuye bajo licencia CPAL.
Alguien puede pensar que MS Project es bastante más potente que OpenProj, y seguro que tiene razón a efectos comparativos, pero no a efectos prácticos…la mayoría de los gestores de proyectos que usan la herramienta de Microsoft lo hacen para el apoyo de las fases de planificación y seguimiento, y utilizan un 10% de MS Project. Este 10% resulta ser gran parte de las funcionalidades implementadas en OpenProj. Y si fuera necesario el uso de la parte colaborativa de MS Project, OpenProj tiene un hermano web llamado Project-on-Demand.
vía|http://www.balearsinnovacio.com/
Alguien puede pensar que MS Project es bastante más potente que OpenProj, y seguro que tiene razón a efectos comparativos, pero no a efectos prácticos…la mayoría de los gestores de proyectos que usan la herramienta de Microsoft lo hacen para el apoyo de las fases de planificación y seguimiento, y utilizan un 10% de MS Project. Este 10% resulta ser gran parte de las funcionalidades implementadas en OpenProj. Y si fuera necesario el uso de la parte colaborativa de MS Project, OpenProj tiene un hermano web llamado Project-on-Demand.
vía|http://www.balearsinnovacio.com/
Perspectivas del Project Management en España
El 'boom' inmobiliario vivido en España esta última década ha sido muy positivo para la economía del país y, por consiguiente, para el Project Management. El volumen de contratación de estos servicios ha sufrido un crecimiento exponencial debido tanto al auge inmobiliario como al beneficio que el cliente ha encontrado al contratar servicios especializados de gestión. Ahora, tras años de bonanza, se evidencia una desaceleración del mercado y es el momento de recoger los frutos del trabajo.
En los últimos ejercicios se ha notado que a medida que los clientes entran en contacto con el Project Management se familiarizan con este modelo de gestión y conocen la aplicación para sus proyectos, crece la confianza en torno a esta figura. Su abanico de posibilidades es muy amplio. Para poder dar respuesta a las necesidades del cliente, la especialización debe ser la misión de las empresas que se dedican al Project Management, es decir, las empresas deben disponer de equipos con la capacidad técnica y dotes de liderazgo suficientes para lograr un adecuado servicio en función de la modalidad de contratación, ya sea Project Management, Construction Management, Project Monitoring o Due Diligence. La contratación por parte de la Administración Pública es la asignatura pendiente del Project Management. Si bien el crecimiento de la contratación de estos servicios ha aumentado de manera notoria en el sector público, todavía no es equiparable al volumen de contratación por parte de clientes privados. Hay que destacar que en los dos últimos años se han firmado contratos 'récord' con la Administración, gracias a proyectos grandes como, por ejemplo, la Expo 2008, pero todavía queda mucho por avanzar para poder afirmar que las cuotas de mercado son equivalentes. Se está trabajando en ello y, seguramente, a medida que vaya aumentando la experiencia en este campo y se sume la colaboración de todos los actores -empresas de Project Management, administraciones y el resto de los protagonistas en el proceso constructivo-, se alcanzará un nivel mayor de contratación.
El Project Management debe seguir prestando un servicio de calidad y valor añadido demostrando el éxito de su implantación en el sector de la construcción para una buena salud del mismo. La ampliación de los horizontes de las grandes empresas inmobiliarias ha servido para que también las empresas de Project Management presten sus servicios fuera de sus países de origen. El auge de la inversión en países del Este como Polonia, Rumania, Croacia y Ucrania mueve a todo el sector hacia dichos puntos de la geografía y, con ello, también este servicio.
vía|http://www.gedpro.com
En los últimos ejercicios se ha notado que a medida que los clientes entran en contacto con el Project Management se familiarizan con este modelo de gestión y conocen la aplicación para sus proyectos, crece la confianza en torno a esta figura. Su abanico de posibilidades es muy amplio. Para poder dar respuesta a las necesidades del cliente, la especialización debe ser la misión de las empresas que se dedican al Project Management, es decir, las empresas deben disponer de equipos con la capacidad técnica y dotes de liderazgo suficientes para lograr un adecuado servicio en función de la modalidad de contratación, ya sea Project Management, Construction Management, Project Monitoring o Due Diligence. La contratación por parte de la Administración Pública es la asignatura pendiente del Project Management. Si bien el crecimiento de la contratación de estos servicios ha aumentado de manera notoria en el sector público, todavía no es equiparable al volumen de contratación por parte de clientes privados. Hay que destacar que en los dos últimos años se han firmado contratos 'récord' con la Administración, gracias a proyectos grandes como, por ejemplo, la Expo 2008, pero todavía queda mucho por avanzar para poder afirmar que las cuotas de mercado son equivalentes. Se está trabajando en ello y, seguramente, a medida que vaya aumentando la experiencia en este campo y se sume la colaboración de todos los actores -empresas de Project Management, administraciones y el resto de los protagonistas en el proceso constructivo-, se alcanzará un nivel mayor de contratación.
El Project Management debe seguir prestando un servicio de calidad y valor añadido demostrando el éxito de su implantación en el sector de la construcción para una buena salud del mismo. La ampliación de los horizontes de las grandes empresas inmobiliarias ha servido para que también las empresas de Project Management presten sus servicios fuera de sus países de origen. El auge de la inversión en países del Este como Polonia, Rumania, Croacia y Ucrania mueve a todo el sector hacia dichos puntos de la geografía y, con ello, también este servicio.
vía|http://www.gedpro.com
viernes, 21 de noviembre de 2008
Diagrama de Gantt
diagrama o gráfico Gantt es un herramienta útil en la gestión de proyectos, creada por Henry L. Gantt en 1917. Consiste en confeccionar un cuadro con todas las actividades o tareas, por orden de inicio, con los respectivos tiempos previstos para su realización e identificación de la actividad precedente, a partir del cual se calculan las fechas de inicio y finalización, y se realiza una representación gráfica horizontal del comienzo y duración de todas las tareas del proyecto.
Con este método se consigue una mayor eficiencia en la ejecución de proyectos, porque permite conseguir los siguientes objetivos:
Minimizar los tiempos de espera lo que implica una utilización óptima de los recursos.
Reducir al máximo el incumplimiento de los plazos.
Minimizar los stocks en curso.
Acortar el tiempo empleado en la ejecución global del proyecto.
El libro Excel, a partir de una fecha inicial del proyecto, la actividad precedente y la duración de las actividades, calcula las fechas de inicio y finalización de las mismas, representando en un gráfico temporal de barras horizontales el inicio y duración de las tareas.
vía|http://economia-excel.blogspot.com
Con este método se consigue una mayor eficiencia en la ejecución de proyectos, porque permite conseguir los siguientes objetivos:
Minimizar los tiempos de espera lo que implica una utilización óptima de los recursos.
Reducir al máximo el incumplimiento de los plazos.
Minimizar los stocks en curso.
Acortar el tiempo empleado en la ejecución global del proyecto.
El libro Excel, a partir de una fecha inicial del proyecto, la actividad precedente y la duración de las actividades, calcula las fechas de inicio y finalización de las mismas, representando en un gráfico temporal de barras horizontales el inicio y duración de las tareas.
vía|http://economia-excel.blogspot.com
jueves, 20 de noviembre de 2008
Software de gestión de proyectos y cambios en la organización
Los software de gestión de proyectos son herramientas que pueden aportar competitividad a la Pyme. Con el incremento de la demanda se hace cada vez más necesario una gestión más minuciosa que permita satisfacer esa demanda sin incurrir en mayores costos, con una utilización más eficaz de los recursos y sobre todo que pueda cumplir en tiempo, forma y dentro de lo presupuestado con nuestros clientes.La organización enfocada en sus clientes requerirá una gestión de proyectos que satisfaga esta enfoque.Existen múltiples alternativas a la hora de elegir un software para esta función, casi todos con prestaciones similares.Hemos leído aquí la presentación de Cloking IT, y por lo que podemos apreciar es completo, permite la participación de varios usuarios con distintos niveles de acceso, diferenciar proyectos por clientes y las prestaciones generales como tareas, administración de recursos, etc.Esta herramienta, particularmente útil para la pyme, además de ser gratuita tiene la particularidad de ser vía web. Es decir no se requiere su instalación en nuestras PC, sino que se accede a ella desde cualquier computadora que tenga conexión a Internet.
Se requerirá desaprender viejas prácticas, evidenciar actitudes y comportamientos que vienen arrastrándose y generar un proceso de cambio que permita alcanzar nuevos niveles de competitividad que estarán expresados en la posibilidad de gestión de los proyectos que nos permite el nuevo software.
Pero no será éste el que nos permita una mejor respuesta a nuestros clientes sino los cambios que se establezcan hacia el interior de la organización empresaria.
vía http://internetparapymes.blogspot.com
Se requerirá desaprender viejas prácticas, evidenciar actitudes y comportamientos que vienen arrastrándose y generar un proceso de cambio que permita alcanzar nuevos niveles de competitividad que estarán expresados en la posibilidad de gestión de los proyectos que nos permite el nuevo software.
Pero no será éste el que nos permita una mejor respuesta a nuestros clientes sino los cambios que se establezcan hacia el interior de la organización empresaria.
vía http://internetparapymes.blogspot.com
miércoles, 19 de noviembre de 2008
La gestión de proyectos se abre paso en la Administración
Según Emilio Vidal, Presidente de la Asociación Española de dirección Integrada de Proyecto (AEDIP), las empresas públicas de gestión están cada vez más incorporando técnicas de gestión de proyectos. Lo hacen via servicios de dirección integrada de proyectos u oficinas de proyectos.
En definitiva lo que está produciéndose es una tendencia mayor en la Administración a controlar eficientemente los proyectos que lleva a cabo. De este modo, aunque los realicen las empresas contratistas, se les tiene “atados en corto” a fin de cumplir plazos y de no aumentar el precio final de los proyectos.
En entornos de desarrollo de software esto ya está en cierto modo bastante introducido por medio de METRICA 3. Así la Administración tiene un elemento de control estándar sobre este tipo de proyectos. Para los proyectos de infraestructuras de información está muy extendido el uso de ITIL. Lo que citan desde la AEDIP es la gestión en general de cualquier tipo de proyectos.
Quizá la Administración debiera promover un estándar equiparable a PMBOK o PRINCE2 para que hubiera el control deseado. En el caso de los proyectos de investigación, desarrollo e innovación la cosa está peor. Aunque hay una norma UNE, la familia 166000 que establece el marco entorno al modelo de enlaces en cadena de Klein y Rosenberg, no hay, por el momento, un estándar de gestión de la I+D que refleje el modelo descrito en la norma UNE 166002.
La senda hacia una gestión profesional y eficiente está abierta. Lo malo es que la Administración avanza a ritmo lento
vía|http://www.elblogsalmon.com
En definitiva lo que está produciéndose es una tendencia mayor en la Administración a controlar eficientemente los proyectos que lleva a cabo. De este modo, aunque los realicen las empresas contratistas, se les tiene “atados en corto” a fin de cumplir plazos y de no aumentar el precio final de los proyectos.
En entornos de desarrollo de software esto ya está en cierto modo bastante introducido por medio de METRICA 3. Así la Administración tiene un elemento de control estándar sobre este tipo de proyectos. Para los proyectos de infraestructuras de información está muy extendido el uso de ITIL. Lo que citan desde la AEDIP es la gestión en general de cualquier tipo de proyectos.
Quizá la Administración debiera promover un estándar equiparable a PMBOK o PRINCE2 para que hubiera el control deseado. En el caso de los proyectos de investigación, desarrollo e innovación la cosa está peor. Aunque hay una norma UNE, la familia 166000 que establece el marco entorno al modelo de enlaces en cadena de Klein y Rosenberg, no hay, por el momento, un estándar de gestión de la I+D que refleje el modelo descrito en la norma UNE 166002.
La senda hacia una gestión profesional y eficiente está abierta. Lo malo es que la Administración avanza a ritmo lento
vía|http://www.elblogsalmon.com
martes, 18 de noviembre de 2008
Como hacer para que sus reuniones comiencen y terminen puntualmente
Si usted es quien convoca la reunión, entonces ¡haga su trabajo por favor!
Si usted convocó a la reunión, entonces es su obligación:
1. Estar presente a tiempo para comenzar
2. Escribir un punteo de la agenda del día a la vista de todo el mundo (puede pegarla en la pared)
3. Encauzar la conversación de manera que nadie la acapare y que la gente indicada pueda expresar su opinión a su debido tiempo.
4. Asegurarse de que los asuntos secundarios queden fuera de la reunión.
Si no hace cumplir estos 4 puntos, entonces sepa que cualquier problema será por su causa.
La reunión comienza cuando Su Majestad llega
Tenga en cuenta la conducta de la persona de más jerarquía en la reunión. La mayoría de las reuniones no comienzan hasta que esa persona se hace presente y el resto de la gente lo sabe. Si esa persona nunca llega tarde, entonces la reunión comenzará puntualmente. Si usted es el líder y siempre llega tarde, téngalo en cuenta y cúlpese por la conducta de los demás.
Alguien debe hacer cumplir el horario
En toda reunión debe haber alguien encargado de hacer cumplir el horario. Alguien cuya responsabilidad sea “vigilar el reloj”: “Nos quedan 15 minutos”, “Ya llevamos 20 minutos de reunión”, “Faltan 5 minutos, comencemos con las conclusiones”. Muchísimas reuniones se van por las ramas y ocupan la mitad del tiempo en asuntos ajenos al motivo de la reunión.
Planifique para terminar 5 minutos antes de lo previsto
Por loco que parezca una y otra vez planificamos reuniones con un horario tan apretado que no tenemos tiempo de llegar a otra reunión. Si sus reuniones siempre se estiran hasta el último segundo (ni hablar de que se atrasen) perjudicará a la gente que tiene que concurrir a la reunión B. Seguramente hará amigos inesperados si siempre termina temprano, lo que es más sencillo si controla el reloj.
Sólo convoque a reuniones que importen
Si el tema de la reunión es: “Conversemos sobre cuán maravillosos son y cómo podemos triplicarles el salario” la gente se hará presente sin demoras. Si una persona llega siempre tarde lo que le está diciendo es: esta reunión no es importante. A usted le queda buscar la forma de hacer que la reunión valga el tiempo de la gente o directamente no convoque a la reunión.
Busque opiniones entre los que llegan siempre tarde o no aportan mucho: ¿Por qué consideran que esas reuniones son una pérdida de tiempo? ¿Cómo podrían ser más útiles? ¿Hay una forma mejor de… (Complete aquí con el motivo de la reunión)?
vía|http://www.mujeresdeempresa.com
Si usted convocó a la reunión, entonces es su obligación:
1. Estar presente a tiempo para comenzar
2. Escribir un punteo de la agenda del día a la vista de todo el mundo (puede pegarla en la pared)
3. Encauzar la conversación de manera que nadie la acapare y que la gente indicada pueda expresar su opinión a su debido tiempo.
4. Asegurarse de que los asuntos secundarios queden fuera de la reunión.
Si no hace cumplir estos 4 puntos, entonces sepa que cualquier problema será por su causa.
La reunión comienza cuando Su Majestad llega
Tenga en cuenta la conducta de la persona de más jerarquía en la reunión. La mayoría de las reuniones no comienzan hasta que esa persona se hace presente y el resto de la gente lo sabe. Si esa persona nunca llega tarde, entonces la reunión comenzará puntualmente. Si usted es el líder y siempre llega tarde, téngalo en cuenta y cúlpese por la conducta de los demás.
Alguien debe hacer cumplir el horario
En toda reunión debe haber alguien encargado de hacer cumplir el horario. Alguien cuya responsabilidad sea “vigilar el reloj”: “Nos quedan 15 minutos”, “Ya llevamos 20 minutos de reunión”, “Faltan 5 minutos, comencemos con las conclusiones”. Muchísimas reuniones se van por las ramas y ocupan la mitad del tiempo en asuntos ajenos al motivo de la reunión.
Planifique para terminar 5 minutos antes de lo previsto
Por loco que parezca una y otra vez planificamos reuniones con un horario tan apretado que no tenemos tiempo de llegar a otra reunión. Si sus reuniones siempre se estiran hasta el último segundo (ni hablar de que se atrasen) perjudicará a la gente que tiene que concurrir a la reunión B. Seguramente hará amigos inesperados si siempre termina temprano, lo que es más sencillo si controla el reloj.
Sólo convoque a reuniones que importen
Si el tema de la reunión es: “Conversemos sobre cuán maravillosos son y cómo podemos triplicarles el salario” la gente se hará presente sin demoras. Si una persona llega siempre tarde lo que le está diciendo es: esta reunión no es importante. A usted le queda buscar la forma de hacer que la reunión valga el tiempo de la gente o directamente no convoque a la reunión.
Busque opiniones entre los que llegan siempre tarde o no aportan mucho: ¿Por qué consideran que esas reuniones son una pérdida de tiempo? ¿Cómo podrían ser más útiles? ¿Hay una forma mejor de… (Complete aquí con el motivo de la reunión)?
vía|http://www.mujeresdeempresa.com
viernes, 14 de noviembre de 2008
Claves para garantizar que una reunión sea eficaz y productiva
El éxito de una reunión depende de que se cumplan los objetivos para los que ha sido programada y que los participantes sientan que el tiempo empleado les ha servido para enriquecerse.
Para lograrlo, se recomienda seguir los siguientes 7 pasos:
1. Confirmar la necesidad real de reunirse. Muchas veces, reunirse es una rutina o un trámite que cumplir. Craso error. Las reuniones sólo deben celebrarse cuando existe la necesidad de hacerlo. Si existe un medio de comunicación alternativo igualmente eficaz debe utilizarse.
2. Definir las coordenadas de la reunión. Una vez que somos conscientes de la necesidad de convocar una reunión, se tienen que definir algunos aspectos que propiciarán que la reunión sea más productiva:
Enumerar por escrito los objetivos de la reunión.
Especificar a quiénes se dirige la reunión: públicos internos (accionistas, empleados, asociados…) o públicos externos (proveedores, clientes, instituciones,…).
Conocer las principales características de los asistentes y realizar las adaptaciones oportunas.
Definir la estructura de la reunión.
Seleccionar un enclave que se ajuste a las verdaderas necesidades de la reunión, salones, alojamiento, restauración y actividades a realizar.
3. Motivar a los participantes. Los participantes asisten a las reuniones por varias razones, aunque realmente pueden englobarse en dos: porque tienen que ir o porque quieren ir.
Los elementos que deben favorecer un ambiente motivador son:
La carta de convocatoria debe despertar interés.
Enviar el orden del día o agenda de la reunión, especificando los horarios, los temas a tratar
En los días previos a la reunión hay que enviar, en una sola vez o en varios envíos, la documentación que debe trabajarse previamente.
La convocatoria a la reunión y la agenda de la misma deben enviarse entre 30 y 15 días antes de la fecha de celebración. El envío de información y documentación debe realizarse entre los 15 y 7 días anteriores. Si se envía más tarde, posiblemente no se prepare y pierda todo su efecto.
4. Preparar el formato de reunión más adecuado al perfil de los participantes.
5. Hacer que cada reunión sea un evento especial.
6. Garantizar que se cumplen los acuerdos alcanzados en la reunión.
7. Repasar y escribir los aspectos de mejora para próximas reuniones. Al finalizar la reunión comienza la post-reunión, pero a su vez se ponen en marcha los fuegos para cocinar la próxima reunión.
Para lograrlo, se recomienda seguir los siguientes 7 pasos:
1. Confirmar la necesidad real de reunirse. Muchas veces, reunirse es una rutina o un trámite que cumplir. Craso error. Las reuniones sólo deben celebrarse cuando existe la necesidad de hacerlo. Si existe un medio de comunicación alternativo igualmente eficaz debe utilizarse.
2. Definir las coordenadas de la reunión. Una vez que somos conscientes de la necesidad de convocar una reunión, se tienen que definir algunos aspectos que propiciarán que la reunión sea más productiva:
Enumerar por escrito los objetivos de la reunión.
Especificar a quiénes se dirige la reunión: públicos internos (accionistas, empleados, asociados…) o públicos externos (proveedores, clientes, instituciones,…).
Conocer las principales características de los asistentes y realizar las adaptaciones oportunas.
Definir la estructura de la reunión.
Seleccionar un enclave que se ajuste a las verdaderas necesidades de la reunión, salones, alojamiento, restauración y actividades a realizar.
3. Motivar a los participantes. Los participantes asisten a las reuniones por varias razones, aunque realmente pueden englobarse en dos: porque tienen que ir o porque quieren ir.
Los elementos que deben favorecer un ambiente motivador son:
La carta de convocatoria debe despertar interés.
Enviar el orden del día o agenda de la reunión, especificando los horarios, los temas a tratar
En los días previos a la reunión hay que enviar, en una sola vez o en varios envíos, la documentación que debe trabajarse previamente.
La convocatoria a la reunión y la agenda de la misma deben enviarse entre 30 y 15 días antes de la fecha de celebración. El envío de información y documentación debe realizarse entre los 15 y 7 días anteriores. Si se envía más tarde, posiblemente no se prepare y pierda todo su efecto.
4. Preparar el formato de reunión más adecuado al perfil de los participantes.
5. Hacer que cada reunión sea un evento especial.
6. Garantizar que se cumplen los acuerdos alcanzados en la reunión.
7. Repasar y escribir los aspectos de mejora para próximas reuniones. Al finalizar la reunión comienza la post-reunión, pero a su vez se ponen en marcha los fuegos para cocinar la próxima reunión.
jueves, 13 de noviembre de 2008
Recomendaciones para organizar reuniones eficaces
Dedico una parte importante de mi tiempo asistiendo a reuniones, como la mayoría de profesionales que trabajan en estrecha relación con otras personas.
Cada nueva convocatoria implica dedicar uno de nuestros recursos más escasos y valiosos: el tiempo, además del consiguiente gasto económico en desplazamientos y alojamiento. Si el resultado es satisfactorio lo consideramos una inversión, pero si la reunión no resulta productiva, nos replantearemos nuestra asistencia en próximas ocasiones. A nadie le sobra el tiempo.
Entre los errores más frecuentes destacan:
Las órdenes del día y los contenidos se envían prácticamente el día anterior a cada reunión, con lo que resulta imposible preparar dichas reuniones adecuadamente.
Hay reuniones en los que nunca se decide nada. Tan solo se consultan opiniones. Para ello, el correo electrónico ejerce la misma función.
No respetar los horarios o alargarse más de la cuenta en cada tema.
Las reuniones duran menos de lo previsto porque siempre hay miembros que deben salir con antelación.
Los objetivos propuestos no justifican una reunión, pudiéndose utilizar otros mecanismos más eficientes para alcanzar esos mismos objetivos (videoconferencias, teléfono, correo electrónico…).
No se crea un clima de confianza adecuado para fomentar el debate y el intercambio de información, por lo que queda todo en una simple exposición de temas.
Anulación de reuniones horas antes de celebrarse con el consiguiente perjuicio para los asistentes e incluso con posibles costes económicos (si no se pueden cancelar los billetes de avión o tren).
Reunirse es una sana costumbre. Favorece la relación y mejora la comunicación entre personas que comparten inquietudes, cohesiona a los integrantes de equipos profesionales, amplia el conocimiento que tenemos de los demás, e incluso de nosotros mismos. Pero las reuniones pierden el sentido cuando nos aburrimos, nos resultan repetitivas o nos producen la sensación haber perdido el tiempo.
Claves para garantizar que una reunión sea eficaz y productiva
El éxito de una reunión depende de que se cumplan los objetivos para los que ha sido programada y que los participantes sientan que el tiempo empleado les ha servido para enriquecerse.
vía|http://www.ideoblogia.es
Cada nueva convocatoria implica dedicar uno de nuestros recursos más escasos y valiosos: el tiempo, además del consiguiente gasto económico en desplazamientos y alojamiento. Si el resultado es satisfactorio lo consideramos una inversión, pero si la reunión no resulta productiva, nos replantearemos nuestra asistencia en próximas ocasiones. A nadie le sobra el tiempo.
Entre los errores más frecuentes destacan:
Las órdenes del día y los contenidos se envían prácticamente el día anterior a cada reunión, con lo que resulta imposible preparar dichas reuniones adecuadamente.
Hay reuniones en los que nunca se decide nada. Tan solo se consultan opiniones. Para ello, el correo electrónico ejerce la misma función.
No respetar los horarios o alargarse más de la cuenta en cada tema.
Las reuniones duran menos de lo previsto porque siempre hay miembros que deben salir con antelación.
Los objetivos propuestos no justifican una reunión, pudiéndose utilizar otros mecanismos más eficientes para alcanzar esos mismos objetivos (videoconferencias, teléfono, correo electrónico…).
No se crea un clima de confianza adecuado para fomentar el debate y el intercambio de información, por lo que queda todo en una simple exposición de temas.
Anulación de reuniones horas antes de celebrarse con el consiguiente perjuicio para los asistentes e incluso con posibles costes económicos (si no se pueden cancelar los billetes de avión o tren).
Reunirse es una sana costumbre. Favorece la relación y mejora la comunicación entre personas que comparten inquietudes, cohesiona a los integrantes de equipos profesionales, amplia el conocimiento que tenemos de los demás, e incluso de nosotros mismos. Pero las reuniones pierden el sentido cuando nos aburrimos, nos resultan repetitivas o nos producen la sensación haber perdido el tiempo.
Claves para garantizar que una reunión sea eficaz y productiva
El éxito de una reunión depende de que se cumplan los objetivos para los que ha sido programada y que los participantes sientan que el tiempo empleado les ha servido para enriquecerse.
vía|http://www.ideoblogia.es
miércoles, 12 de noviembre de 2008
Herramientas para reuniones por internet
Con el ámbito geográfico de las empresas cada vez más disperso, se hace imprescindible disponer de herramientas que nos permitan una gestión más eficaz de las reuniones. Clientes, socios, proveedores, empleados… están con frecuencia localizados en sitios diferentes, a veces con cientos y miles de kilómetros de por medio.
Cada vez es más difícil lo de convocar reuniones y que todo el mundo esté, a toque de corneta, presente físicamente en la sala de reuniones. Depende del poder del convocante, pero es innegable que el hecho de desplazarse a una reunión física es un inconveniente logístico importante, además de suponer un coste (no sólo directo, sino también de oportunidad) que en pocas ocasiones se justifica.
La videoconferencia es una opción disponible desde hace años, aunque las cosas han cambiado.
Donde antes había caros sistemas propietarios que exigían un gran desembolso y que por lo tanto estaban disponibles sólo para grandes empresas, poco a poco el desarrollo tecnológico ha ido permitiendo la aparición de un abanico cada vez más amplio de opciones a un coste asumible que no requieren más que la instalación de unos clientes (o a veces ni eso, ya que funcionan a través del navegador) en ordenadores normales y que funcionan a través de la red convencional.
Las funcionalidades que se le piden a un sistema de estas características son:
Presentaciones y posibilidad de compartir aplicaciones o el escritorio
Chat con posibilidad de texto, video y audio
Pizarra de uso compartido y posibilidad de hacer anotaciones
Posibilidad de que todos los asistentes puedan, en un momento determinado, liderar la reunión
Control compartido del ratón y el teclado
Audioconferencia vía voIP o línea convencional
Posibilidad de grabar la conferencia
Multiplataforma para adaptarse a las necesidades diversas de los asistentes
Herramientas basadas en el navegador, sin necesidad de descargas
Un sistema transparente de fijación del precio de uso
En Web Worker Daily analizan 9 herramientas de videoconferencia que han considerado las más efectivas para este tipo de uso (si bien en los comentarios los usuarios están aportando un buen número de alternativas adicionales). Se trata de Adobe Acrobat Connect, Central Desktop, Dimdim, Glance, GoToMeeting, Microsoft Live Meeting, ReadyTalk, WebEx MeetMeNow y Yugma.
Ninguno de ellos cumple al 100% las características deseables, por lo que en la elección estaremos siempre haciendo algún sacrificio. Por vuestra parte… ¿qué otras alternativas conocéis y usáis?
vía|http://www.elblogsalmon.com
Cada vez es más difícil lo de convocar reuniones y que todo el mundo esté, a toque de corneta, presente físicamente en la sala de reuniones. Depende del poder del convocante, pero es innegable que el hecho de desplazarse a una reunión física es un inconveniente logístico importante, además de suponer un coste (no sólo directo, sino también de oportunidad) que en pocas ocasiones se justifica.
La videoconferencia es una opción disponible desde hace años, aunque las cosas han cambiado.
Donde antes había caros sistemas propietarios que exigían un gran desembolso y que por lo tanto estaban disponibles sólo para grandes empresas, poco a poco el desarrollo tecnológico ha ido permitiendo la aparición de un abanico cada vez más amplio de opciones a un coste asumible que no requieren más que la instalación de unos clientes (o a veces ni eso, ya que funcionan a través del navegador) en ordenadores normales y que funcionan a través de la red convencional.
Las funcionalidades que se le piden a un sistema de estas características son:
Presentaciones y posibilidad de compartir aplicaciones o el escritorio
Chat con posibilidad de texto, video y audio
Pizarra de uso compartido y posibilidad de hacer anotaciones
Posibilidad de que todos los asistentes puedan, en un momento determinado, liderar la reunión
Control compartido del ratón y el teclado
Audioconferencia vía voIP o línea convencional
Posibilidad de grabar la conferencia
Multiplataforma para adaptarse a las necesidades diversas de los asistentes
Herramientas basadas en el navegador, sin necesidad de descargas
Un sistema transparente de fijación del precio de uso
En Web Worker Daily analizan 9 herramientas de videoconferencia que han considerado las más efectivas para este tipo de uso (si bien en los comentarios los usuarios están aportando un buen número de alternativas adicionales). Se trata de Adobe Acrobat Connect, Central Desktop, Dimdim, Glance, GoToMeeting, Microsoft Live Meeting, ReadyTalk, WebEx MeetMeNow y Yugma.
Ninguno de ellos cumple al 100% las características deseables, por lo que en la elección estaremos siempre haciendo algún sacrificio. Por vuestra parte… ¿qué otras alternativas conocéis y usáis?
vía|http://www.elblogsalmon.com
martes, 11 de noviembre de 2008
8 pasos para una reunión productiva
1. Planifica
Los imprevistos pueden ocurrir siempre, pero si tienes todo planeado, seguramente habrá menos sorpresas. No pierdas de vista nunca cuál es el objetivo de la reunión, respeta el orden que habías fijado y, lo más importante, motiva la participación de los asistentes, no se trata de que te la pases hablando solo.
2. Evita la impuntualidad
Siempre debes dar ejemplo y ser el primero en la reunión. No permitas la impuntualidad de los asistentes y critícala en público para que el impuntual se dé cuenta de su error. Para evitar imprevistos y retrasos asegúrate antes de que todo funcione: el aire acondicionado, equipo de proyección, la documentación y hasta la comida.
3. Sigue el orden establecido
Sé implacable en este sentido. Si ya delimitaste puntos a discutir, deben ser esos y no trops los que se discutan en la reunión. Corta cualquier intervención que se aleje de la orden del día e informa a los asistentes que ese puede ser objeto de otra reunión. “Los temas más importantes se deben colocar al principio de la reunión, ya que te ayudará a ganar legitimidad para próximas ocasiones”, señala González.
4. El que mucho abarca….
Es preferible diseñar una reunión corta con pocos temas a tratar que sobrecargar el encuentro.
Toma en cuenta que las reuniones interminables son menos productivas que las cortas. ¿Qué número de temas es el apropiado? Ello depende de la complejidad de lo que se trate.
5. No limites las opiniones diferentes
Para que la reunión sea más rica y realmente productiva debes permitir que todos participen aportando ideas –incluso animar a aquellos que se muestren reticentes-, siempre y cuando éstas sean constructivas.
No toleres las salidas de tono ni las ideas que ataquen a alguno de los participantes.
6. Alargar la reunión porque olvidaste lo importante
Evita siempre que la reunión acabe agonizando. Si todos se tomaron el tiempo par acudir, lo menos que puedes hacer es prepararte con tiempo, no puedes permitirte un error de esta magnitud.
Si por el contrario, acudes con ideas preconcebidas y las defiendes a capa y espada está bien, pero de ahí a imponerlas sólo porque tú ostentas la autoridad, hay un gran abismo.
7. No permitas las bandas
La reunión tiene que seguir un orden de presentación y de turno de palabra, respetando al que habla sin que se formen grupos alternativos que enturbien el encuentro.
No se trata de hacer un “club de Toby”, sino de inspirar confianza y generar estrategias viables.
8. No tomar nota de los compromisos adquiridos
Grabar las reuniones para después hacer un resumen de los compromisos acordados es una buena opción, pero el tiempo a veces no lo permite.
Una buena estrategia es que cada miembro haga sus propias anotaciones y se definan así los objetivos en común.
Recuerda que los compromisos adquiridos son para cumplirlos. Pasarlos por alto sólo porque no son de tu agrado es un error que puede costarte muy caro.
vía|http://www.cnnexpansion.com
Los imprevistos pueden ocurrir siempre, pero si tienes todo planeado, seguramente habrá menos sorpresas. No pierdas de vista nunca cuál es el objetivo de la reunión, respeta el orden que habías fijado y, lo más importante, motiva la participación de los asistentes, no se trata de que te la pases hablando solo.
2. Evita la impuntualidad
Siempre debes dar ejemplo y ser el primero en la reunión. No permitas la impuntualidad de los asistentes y critícala en público para que el impuntual se dé cuenta de su error. Para evitar imprevistos y retrasos asegúrate antes de que todo funcione: el aire acondicionado, equipo de proyección, la documentación y hasta la comida.
3. Sigue el orden establecido
Sé implacable en este sentido. Si ya delimitaste puntos a discutir, deben ser esos y no trops los que se discutan en la reunión. Corta cualquier intervención que se aleje de la orden del día e informa a los asistentes que ese puede ser objeto de otra reunión. “Los temas más importantes se deben colocar al principio de la reunión, ya que te ayudará a ganar legitimidad para próximas ocasiones”, señala González.
4. El que mucho abarca….
Es preferible diseñar una reunión corta con pocos temas a tratar que sobrecargar el encuentro.
Toma en cuenta que las reuniones interminables son menos productivas que las cortas. ¿Qué número de temas es el apropiado? Ello depende de la complejidad de lo que se trate.
5. No limites las opiniones diferentes
Para que la reunión sea más rica y realmente productiva debes permitir que todos participen aportando ideas –incluso animar a aquellos que se muestren reticentes-, siempre y cuando éstas sean constructivas.
No toleres las salidas de tono ni las ideas que ataquen a alguno de los participantes.
6. Alargar la reunión porque olvidaste lo importante
Evita siempre que la reunión acabe agonizando. Si todos se tomaron el tiempo par acudir, lo menos que puedes hacer es prepararte con tiempo, no puedes permitirte un error de esta magnitud.
Si por el contrario, acudes con ideas preconcebidas y las defiendes a capa y espada está bien, pero de ahí a imponerlas sólo porque tú ostentas la autoridad, hay un gran abismo.
7. No permitas las bandas
La reunión tiene que seguir un orden de presentación y de turno de palabra, respetando al que habla sin que se formen grupos alternativos que enturbien el encuentro.
No se trata de hacer un “club de Toby”, sino de inspirar confianza y generar estrategias viables.
8. No tomar nota de los compromisos adquiridos
Grabar las reuniones para después hacer un resumen de los compromisos acordados es una buena opción, pero el tiempo a veces no lo permite.
Una buena estrategia es que cada miembro haga sus propias anotaciones y se definan así los objetivos en común.
Recuerda que los compromisos adquiridos son para cumplirlos. Pasarlos por alto sólo porque no son de tu agrado es un error que puede costarte muy caro.
vía|http://www.cnnexpansion.com
lunes, 10 de noviembre de 2008
Metodología para reuniones que funcionan: los espacios abiertos
¿Has escuchado hablar de los espacios abiertos? Se trata de una metodología para manejar reuniones o lograr resultados donde más de una persona participa.
La metodología de los espacios abiertos se basa en 4 reglas.
1. La reunión comienza cuando comienza
2. La reunión termina cuando termina
3. Todos los que están son los que necesitan estar
4. Cada quien escoge como participar
Algunas personas que han participado en talleres de Espacios Abiertos.. me comentaban “Calambre (o choque) de Libertad” (no se como traducirlo). El tema es que una que es más estructurada, se pone nerviosa cuando las cosas no suceden como esperaba.
Hasta ahora la he probado en dos oportunidades y los resultados son bien impresionantes.
Te cuento…
Al día siguiente fui a una reunión de directorio donde llevamos 6 meses discutiendo el plan estratégico.
Ni te cuento el desastre… los egos, los razonamientos, la perdida de tiempo, las discusiones útiles e inútiles, pero sobretodo la grandísima frustración que sentimos todos.
Estamos totalmente estancados. Me di cuenta de que yo estaba totalmente precondicionada a una reunión improductiva, cuando comencé a separar lo que YO estaba pensando y sintiendo de lo que en realidad estaba pasando.
En primer lugar, había dos nuevos miembros del directorio. Esta es una organización cultural sin fines de lucro. Solo somos dos directores del mundo empresarial, y a veces estamos que ¡gritamos con el desorden! Pues el otro me llamó justo antes a decirme que no iba a ir. Me dio una excusa, pero yo presentí que realmente estaba harto y frustrado. Allí me di cuenta de la 4ta regla: cada quien escoge como participar. Yo he podido escoger ir o no ir, callar o hablar… El escogió no ir.
Llegué un poco tarde, no encontré mis anteojos ni las llaves de la casa porque acababa de ir a buscar el auto al taller. Me molesta llegar tarde pero allí me di cuenta de las reglas 1 y 4. Yo llegué 4 minutos tarde, cosa gravísima aquí, pero el resto ha podido comenzar sin mi. Como estaba acostumbrada a que nos pasamos horas discutiendo en vano y no quería que esto pasara puse una alarma en mi celular para irme en dos horas… y pensé, sencillamente me levanto y me voy.
Al sentarme estaba el resto del directorio amenamente conversando sobre el viaje de una colega. Yo inmediatamente me puse en alerta: ¡otra vez perdiendo el tiempo! Pero recordé la regla 1. La reunión comienza cuando comienza, no cuando todos están presentes. Así que dejé que fluyera la conversación y la gerente comentó que dos directores no iban a poder venir. Recordé la tercera regla: los que están son los que se necesitan.
Comencé a observar como intercambiábamos opiniones, y como el dejar que se hiciera la discusión a la manera de la mayoría permitía que colaboráramos mejor. Cada quien había preparado un documento. Comenzamos con una página que era el documento más corto, y nos enfocamos a hacer modificaciones. Trabajamos con mucha fluidez, ¡y resulta que terminamos en 45 minutos! Yo recordé la segunda regla: la reunión termina cuando termina. Así que algunos se fueron a un evento o otros nos despedimos.
Ahora bien, estas fueron mis reflexiones mientras regresaba a casa: nadie se molestó, cada quien participó como quiso, y se logró establecer un plan estratégico, que yo llamaría intención más que plan, pero que el grupo aceptó como válido.
Estas son mis reflexiones para ti: ¿Cuánto tiempo se pierde en excusas o esperando a alguien para comenzar una reunión, o asegurándose de que todos participen o que estén informados? Y ahora vamos a la fluidez, ¿por qué pensamos que cada individuo es tan importante?
El método de espacios abiertos es interesante por eso. Cada quien asume como participar, se reduce o elimina el tiempo perdido en excusas, falsos involucramientos y egos. Se avanza mucho más rápido y con mayor fluidez y, lo más importante, los que están allí, lo están porque quieren.
vía|http://www.mujeresdeempresa.com
La metodología de los espacios abiertos se basa en 4 reglas.
1. La reunión comienza cuando comienza
2. La reunión termina cuando termina
3. Todos los que están son los que necesitan estar
4. Cada quien escoge como participar
Algunas personas que han participado en talleres de Espacios Abiertos.. me comentaban “Calambre (o choque) de Libertad” (no se como traducirlo). El tema es que una que es más estructurada, se pone nerviosa cuando las cosas no suceden como esperaba.
Hasta ahora la he probado en dos oportunidades y los resultados son bien impresionantes.
Te cuento…
Al día siguiente fui a una reunión de directorio donde llevamos 6 meses discutiendo el plan estratégico.
Ni te cuento el desastre… los egos, los razonamientos, la perdida de tiempo, las discusiones útiles e inútiles, pero sobretodo la grandísima frustración que sentimos todos.
Estamos totalmente estancados. Me di cuenta de que yo estaba totalmente precondicionada a una reunión improductiva, cuando comencé a separar lo que YO estaba pensando y sintiendo de lo que en realidad estaba pasando.
En primer lugar, había dos nuevos miembros del directorio. Esta es una organización cultural sin fines de lucro. Solo somos dos directores del mundo empresarial, y a veces estamos que ¡gritamos con el desorden! Pues el otro me llamó justo antes a decirme que no iba a ir. Me dio una excusa, pero yo presentí que realmente estaba harto y frustrado. Allí me di cuenta de la 4ta regla: cada quien escoge como participar. Yo he podido escoger ir o no ir, callar o hablar… El escogió no ir.
Llegué un poco tarde, no encontré mis anteojos ni las llaves de la casa porque acababa de ir a buscar el auto al taller. Me molesta llegar tarde pero allí me di cuenta de las reglas 1 y 4. Yo llegué 4 minutos tarde, cosa gravísima aquí, pero el resto ha podido comenzar sin mi. Como estaba acostumbrada a que nos pasamos horas discutiendo en vano y no quería que esto pasara puse una alarma en mi celular para irme en dos horas… y pensé, sencillamente me levanto y me voy.
Al sentarme estaba el resto del directorio amenamente conversando sobre el viaje de una colega. Yo inmediatamente me puse en alerta: ¡otra vez perdiendo el tiempo! Pero recordé la regla 1. La reunión comienza cuando comienza, no cuando todos están presentes. Así que dejé que fluyera la conversación y la gerente comentó que dos directores no iban a poder venir. Recordé la tercera regla: los que están son los que se necesitan.
Comencé a observar como intercambiábamos opiniones, y como el dejar que se hiciera la discusión a la manera de la mayoría permitía que colaboráramos mejor. Cada quien había preparado un documento. Comenzamos con una página que era el documento más corto, y nos enfocamos a hacer modificaciones. Trabajamos con mucha fluidez, ¡y resulta que terminamos en 45 minutos! Yo recordé la segunda regla: la reunión termina cuando termina. Así que algunos se fueron a un evento o otros nos despedimos.
Ahora bien, estas fueron mis reflexiones mientras regresaba a casa: nadie se molestó, cada quien participó como quiso, y se logró establecer un plan estratégico, que yo llamaría intención más que plan, pero que el grupo aceptó como válido.
Estas son mis reflexiones para ti: ¿Cuánto tiempo se pierde en excusas o esperando a alguien para comenzar una reunión, o asegurándose de que todos participen o que estén informados? Y ahora vamos a la fluidez, ¿por qué pensamos que cada individuo es tan importante?
El método de espacios abiertos es interesante por eso. Cada quien asume como participar, se reduce o elimina el tiempo perdido en excusas, falsos involucramientos y egos. Se avanza mucho más rápido y con mayor fluidez y, lo más importante, los que están allí, lo están porque quieren.
vía|http://www.mujeresdeempresa.com
viernes, 7 de noviembre de 2008
Los portátiles fuera de la reunión, por favor
Silicon Valley es la cuna de la tecnología y de las compañías más emprendedoras. Probablemente, el porcentaje de gadgets y productos tecnológicos de última generación por cabeza sea altísimo. Sin embargo, esta familiaridad con la tecnología está dando más que un quebradero de cabeza a las empresas.
El hecho es que cada vez un mayor número de compañías están pidiendo a sus empleados que asistan a las reuniones sin sus portátiles, BlackBerry, PDA, iPhone o cualquier otro dispositivo que pueda desconcentrar a los asistentes.
Y es que a medida que los ordenadores y los teléfonos se han hecho más ligeros y cómodos de llevar, los empleados han ido descubriendo una diversión con la que pasar de la forma más amena posible las reuniones.
En opinión de Tood Wilkens, responsable de la empresa de diseño Adaptive Path en San Francisco, desde que se dejaron de usar este tipo de dispositivos en las reuniones, “éstas son mucho más productivas”.
Según Linda Stone, antigua trabajadora de Apple y Microsoft, lo que producen estos dispositvos en las reuniones no es un déficit de atención, sino más bien “una atención parcial continua”.
Pero no sólo las empresas sufren las distracciones de sus empleados a causa de los gadgets, también las universidades. En la facultad de Derecho de la Universidad de Michigan, los estudiantes ya no pueden navegar por Internet en clase. Antes de esta prohibición general, algunos profesores ya impedían el acceso a clase con un portátil.
vía|http://www.baquia.com
El hecho es que cada vez un mayor número de compañías están pidiendo a sus empleados que asistan a las reuniones sin sus portátiles, BlackBerry, PDA, iPhone o cualquier otro dispositivo que pueda desconcentrar a los asistentes.
Y es que a medida que los ordenadores y los teléfonos se han hecho más ligeros y cómodos de llevar, los empleados han ido descubriendo una diversión con la que pasar de la forma más amena posible las reuniones.
En opinión de Tood Wilkens, responsable de la empresa de diseño Adaptive Path en San Francisco, desde que se dejaron de usar este tipo de dispositivos en las reuniones, “éstas son mucho más productivas”.
Según Linda Stone, antigua trabajadora de Apple y Microsoft, lo que producen estos dispositvos en las reuniones no es un déficit de atención, sino más bien “una atención parcial continua”.
Pero no sólo las empresas sufren las distracciones de sus empleados a causa de los gadgets, también las universidades. En la facultad de Derecho de la Universidad de Michigan, los estudiantes ya no pueden navegar por Internet en clase. Antes de esta prohibición general, algunos profesores ya impedían el acceso a clase con un portátil.
vía|http://www.baquia.com
jueves, 6 de noviembre de 2008
Reuniones de empresa, consejos para organizar una reunión productiva.
Las reuniones de trabajo son imprescindibles pero a menudo se dan situaciones tediosas que las hacen improductivas. Siguiendo estos sencillos consejos les sacarás mayor provecho:
¿Es necesaria la reunión?
Las reuniones se han convertido en rutina en el mundo de la empresa, tanto es así que algunos estudios calculan que un directivo medio pasa el 70% de su tiempo en reuniones. Sin embargo otros estudios aseguran que el 50% de las reuniones podrían evitarse y la mayoría de ellas acortarse.
Define los objetivos de la reunión
De forma clara y exacta. Cada objetivo en una sola línea.
Estructura un orden del día
Y envíaselo con anterioridad a todos los participantes, es necesario que todos los asistentes sepan de qué se va a hablar.
Cuida la fecha, el lugar, la hora y la duración
Intenta pactar previamente el horario con los participantes. La reunión no debe durar más de una hora y media, para no producir cansancio.
Prepara con antelación el lugar
No hay peor cosa que la pérdida colectiva de tiempo porque no está preparado el proyector o alguien se ha olvidado de traer las fotocopias.
Modera la reunión
Intenta centrar la reunión en los temas para los que se ha convocado, pues si dejas “vía libre” comenzará la dispersión y se acabará hablando de cualquier cosa.
No permitas polémicas absurdas o debates de tipo personal
No se debe confundir “contrastar” con “enfrentar”. Destierra lo segundo. Intenta evitar que haya perdedores. Fomenta la cohesión, el trabajo ordenado y coordinado.
Provoca que se llegue a conclusiones y compromisos relevantes
Levanta un acta y haz un seguimiento de las conclusiones y compromisos. De esta forma le darás estatus e importancia a las reuniones de equipo.
vía|http://www.churbayportillo.com
¿Es necesaria la reunión?
Las reuniones se han convertido en rutina en el mundo de la empresa, tanto es así que algunos estudios calculan que un directivo medio pasa el 70% de su tiempo en reuniones. Sin embargo otros estudios aseguran que el 50% de las reuniones podrían evitarse y la mayoría de ellas acortarse.
Define los objetivos de la reunión
De forma clara y exacta. Cada objetivo en una sola línea.
Estructura un orden del día
Y envíaselo con anterioridad a todos los participantes, es necesario que todos los asistentes sepan de qué se va a hablar.
Cuida la fecha, el lugar, la hora y la duración
Intenta pactar previamente el horario con los participantes. La reunión no debe durar más de una hora y media, para no producir cansancio.
Prepara con antelación el lugar
No hay peor cosa que la pérdida colectiva de tiempo porque no está preparado el proyector o alguien se ha olvidado de traer las fotocopias.
Modera la reunión
Intenta centrar la reunión en los temas para los que se ha convocado, pues si dejas “vía libre” comenzará la dispersión y se acabará hablando de cualquier cosa.
No permitas polémicas absurdas o debates de tipo personal
No se debe confundir “contrastar” con “enfrentar”. Destierra lo segundo. Intenta evitar que haya perdedores. Fomenta la cohesión, el trabajo ordenado y coordinado.
Provoca que se llegue a conclusiones y compromisos relevantes
Levanta un acta y haz un seguimiento de las conclusiones y compromisos. De esta forma le darás estatus e importancia a las reuniones de equipo.
vía|http://www.churbayportillo.com
miércoles, 5 de noviembre de 2008
El problema de las visitas en los negocios
Para todo empresario, la palabra “reunión” puede dar un poco de miedo. No es raro tener el sentimiento de haber perdido varias horas tras una reunión que “era obligatoria” en las oficinas de algún cliente. Es cierto que se debe interactuar en un número elevado de ocasiones, ya sea para dar o recibir confianza en el negocio, tener información más precisa sobre algún aspecto en particular o para no dilatar hasta el infinito las conversaciones por teléfono o email que no llegan a nada. También hay que tener en cuenta que el contacto humano directo ahorra muchos sinsabores al empresario debido, en gran medida, a malentendidos y otros inconvenientes similares. Por ello, y aunque es cierto que se debe tener presente en todo momento que una visita puede ahorrar muchos quebraderos de cabeza, también existe la otra cara de la moneda: los problemas de las visitas.
Muchas personas no conciben las relaciones comerciales sin el contacto humano constante, y esto puede llegar a resultar un verdadero estorbo para el correcto desarrollo del trabajo pudiendo, incluso, se refleje en el producto objeto de la transacción a la que nos referimos. Así, se celebran a diario reuniones en las que, además del viaje de ida y vuelta, el empresario tiene que esperar a la otra parte para luego solucionar el problema en apenas 10 minutos, y que se podría haber realizado mucho más rápido a través de una simple llamada telefónica.
En este caso parece que, aunque la idea de solucionar las eventualidades es lo idóneo, el resultado sería el mismo en base a una comunicación indirecta, maximizando los recursos de los que disponen ambas partes. Imaginemos un viaje de negocios de Madrid a Barcelona, incluyendo el traslado en avión, dietas, el cansancio propio del viaje, el trastorno que eso supone para el empresario… y que luego se resuelva en apenas 20 minutos por medio de una conversación que se podría haber mantenido vía telefónica o, si se prefiere, por teleconferencia. Es cierto que ese hipotético viaje puede servir para otras tareas que, de otra forma, se relegarían hasta el infinito, pero en realidad, al empresario no le compensa ese viaje. Por eso, se debe tener claro en todo momento una serie de conceptos clave a la hora de valorar si se debe o no hacer ese viaje:
El empresario debe conocer al cliente para saber de su forma de pensar, actuar y todo lo que conlleva la relación comercial que se ha establecido, ya sea puntual o habitual. También se debe dar a entender en cada momento la importancia, o no, de que las posibles aclaraciones deban realizarse en persona o a través de otras vías dependiendo de la necesidad real que exista. Así, según cada circunstancia específica, así será la solución a plantear, evitando esos tediosos viajes, idas y venidas y atascos que se podrían haber resuelto con tan sólo descolgar el teléfono.
vía|http://escenarios.ideario.es
Muchas personas no conciben las relaciones comerciales sin el contacto humano constante, y esto puede llegar a resultar un verdadero estorbo para el correcto desarrollo del trabajo pudiendo, incluso, se refleje en el producto objeto de la transacción a la que nos referimos. Así, se celebran a diario reuniones en las que, además del viaje de ida y vuelta, el empresario tiene que esperar a la otra parte para luego solucionar el problema en apenas 10 minutos, y que se podría haber realizado mucho más rápido a través de una simple llamada telefónica.
En este caso parece que, aunque la idea de solucionar las eventualidades es lo idóneo, el resultado sería el mismo en base a una comunicación indirecta, maximizando los recursos de los que disponen ambas partes. Imaginemos un viaje de negocios de Madrid a Barcelona, incluyendo el traslado en avión, dietas, el cansancio propio del viaje, el trastorno que eso supone para el empresario… y que luego se resuelva en apenas 20 minutos por medio de una conversación que se podría haber mantenido vía telefónica o, si se prefiere, por teleconferencia. Es cierto que ese hipotético viaje puede servir para otras tareas que, de otra forma, se relegarían hasta el infinito, pero en realidad, al empresario no le compensa ese viaje. Por eso, se debe tener claro en todo momento una serie de conceptos clave a la hora de valorar si se debe o no hacer ese viaje:
El empresario debe conocer al cliente para saber de su forma de pensar, actuar y todo lo que conlleva la relación comercial que se ha establecido, ya sea puntual o habitual. También se debe dar a entender en cada momento la importancia, o no, de que las posibles aclaraciones deban realizarse en persona o a través de otras vías dependiendo de la necesidad real que exista. Así, según cada circunstancia específica, así será la solución a plantear, evitando esos tediosos viajes, idas y venidas y atascos que se podrían haber resuelto con tan sólo descolgar el teléfono.
vía|http://escenarios.ideario.es
martes, 4 de noviembre de 2008
Un tercio de directivos se duerme en las reuniones
Siempre lo habíamos sospechado, pero ahora lo confirma una encuesta. Los directivos se aburren en las reuniones. Tanto, tanto, que una tercera parte admite haberse quedado dormido en un encuentro tedioso, datos que se desprenden de un estudio realizado por Crowne Plaza Hotels & Resorts entre directivos británicos. También que lo más habitual es matar el aburrimiento con otras prácticas menos radicales, como mirar por la ventana o hablar por teléfono con familiares (nada menos que el 83% de los encuestados reconoce usar el móvil pasada la primera parte de la reunión, cuando se ha dado la información relevante).
La otra cara de la moneda es que muchos de estos directivos intentan mantener la cabeza en lo que se está diciendo dibujando o jugando con un bolígrafo, aunque la mayoría termina soñando despiertos con las próximas vacaciones o pensando en el programa de televisión que verán por la noche.
Salas para pensar
Para acabar con este problema, algunas cadenas hoteleras en las que a menudo se organizan estos eventos empiezan a tomar cartas en el asunto. Así, Crowne Plaza ha instalado unas salas diseñadas para que los asistentes se concentren desde el inicio de la reunión y que cuentan con herramientas para revitalizar la creatividad. Claro que, según un estudio de la cadena hotelera Holiday Inn, bastaría una simple galleta para mejorar la atención en estos encuentros. Incluso pueden llegar a influir en que un trato se cierre o no, o suavizar el golpe de una mala noticia.
vía|http://www.emprendedores.es
La otra cara de la moneda es que muchos de estos directivos intentan mantener la cabeza en lo que se está diciendo dibujando o jugando con un bolígrafo, aunque la mayoría termina soñando despiertos con las próximas vacaciones o pensando en el programa de televisión que verán por la noche.
Salas para pensar
Para acabar con este problema, algunas cadenas hoteleras en las que a menudo se organizan estos eventos empiezan a tomar cartas en el asunto. Así, Crowne Plaza ha instalado unas salas diseñadas para que los asistentes se concentren desde el inicio de la reunión y que cuentan con herramientas para revitalizar la creatividad. Claro que, según un estudio de la cadena hotelera Holiday Inn, bastaría una simple galleta para mejorar la atención en estos encuentros. Incluso pueden llegar a influir en que un trato se cierre o no, o suavizar el golpe de una mala noticia.
vía|http://www.emprendedores.es
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